1. Những tưởng, việc xúc xích tươi Đức Việt có thêm dòng sản phẩm mới với giá rẻ hơn chẳng có gì phải bàn bởi, trong lúc phần lớn các bà nội trợ buộc phải nhìn vào túi tiền của mình trước khi mua hàng, thì việc doanh nghiệp tung ra dòng sản phẩm rẻ hơn là cách đi hợp lý.

Ấy vậy mà với ông Hứa Xuân Sinh, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Thực phẩm Đức Việt, lời giải có vẻ hợp lý và đúng lý thuyết này lại được quyết sau rất nhiều e dè và phân vân.

“Ngay từ khi ra đời, vào năm 2000, chúng tôi đã xác định nhóm khách hàng mục tiêu của mình là tầng lớp trung lưu và cao hơn. Cứ vài ba năm, chúng tôi lại xem xét, định vị sản phẩm của mình, song đa phần là theo chiều hướng đi lên, với những dòng sản phẩm ngày càng cao cấp hơn”, ông Sinh nhớ lại thời điểm buộc phải quyết định các giải pháp thị trường khi bước quý II/2012, sản lượng tiêu thụ của Công ty sụt giảm nghiêm trọng, tới 35-40% so với năm 2011.

“Chúng tôi không có nhiều kinh nghiệm trong xây dựng và quảng bá thương hiệu, bởi khi thị trường thăng hoa, chẳng ai nghĩ đến quay đầu lại thế nào. Đến khi thị trường xấu đi, lo lắng và lúng túng về việc mình đang làm những sản phẩm cao cấp, nếu đưa ra sản phẩm bình dân thì người tiêu dùng sẽ hình dung về thương hiệu của mình thế nào, đánh giá về hình ảnh của sản phẩm ra sao, có thể sẽ ảnh hưởng tới các dòng sản phẩm đã định hình trước đó…”, ông Sinh chia sẻ.

Hoá ra, người được coi là nắm giữ linh hồn của các giải pháp thị trường của Đức Việt từ ngày thành lập đến nay đã phải đứng trước sự lựa chọn thực sự khó khăn, thậm chí là vô cùng nhạy cảm; đó là quyết định đưa ra dòng bình dân với mức giá thấp hơn đáng kể.

Cũng phải nhắc lại, giải pháp này chỉ được tính tới khi mà lượng tồn kho của năm 2012 có lúc lên tới 45-50 tỷ đồng, thậm chí có tháng tăng tới 58 tỷ đồng. Các giải pháp cắt giảm chi phí đều đã được thực hiện…

“Ngay từ quý I/2012, khi tình hình kinh doanh có dấu hiệu giảm sút, chúng tôi đã cắt giảm 25% lương của đội ngũ lãnh đạo. Đến quý II/2012, tình hình nghiêm trọng hơn, lương của đội ngũ quản lý bị nhòm ngó. Trong suốt 12 năm làm thực phẩm, tôi chưa bao giờ rơi vào tình trạng nặng nề như năm 2012”, ông Sinh nói và nhắc tới áp lực vô cùng lớn với kế hoạch kinh doanh của Công ty khi tầng lớp trung lưu, nhóm khách hàng mục tiêu của Đức Việt, cũng rơi vào tình trạng thắt chặt chi tiêu: “Tôi đến các siêu thị, trực tiếp nhìn thấy những người phụ nữ nâng lên đặt xuống các món hàng. Ra chợ, thấy các bà chọn mua gói nhỏ thay vì gói to. Về nhà, thấy vợ mình cũng không hào hứng đi siêu thị hàng tuần như trước. Có nghĩa là, xu hướng tiêu dùng của khách hàng đã thay đổi, chúng tôi không thể giữ nguyên định vị khách hàng của mình”.

2. Vào năm 2000, ông Hứa Xuân Sinh là một trong những thành viên sáng lập của Công ty TNHH Đức Việt, tiền thân của Công ty cổ phần Thực phẩm Đức Việt. Mặc dù được đào tạo về chế tạo máy, khi đó đang làm ở một liên doanh về ô tô, nhưng được đánh giá là trẻ nhất và có “kinh nghiệm kinh doanh” nhất trong số những thành viên sáng lập của Đức Việt, nên ông Sinh được giao nhiệm vụ phụ trách phát triển thị truờng.

“Cũng là một cách phân vai rất nhanh trong anh em chúng tôi. Người thì làm tài chính, người phụ trách sản xuất, người làm điều hành. Nói là có kinh nghiệm hơn về kinh doanh, nhưng tôi cũng chỉ tính toán theo kiểu… nông dân. Nghĩa là chi phí để sản xuất bằng này, cộng thêm 5-7% lợi nhuận thì ra giá bán bằng này. Rồi thì để bán sản phẩm xúc xích thì chắc ra quán bia mời là nhanh. Đơn giản thế thôi!”, ông Sinh kể lại những ngày đầu làm... thị trường cho Đức Việt.

Ý tưởng kinh doanh xúc xích Đức, một loại thực phẩm ăn nhanh đặc trưng của nền kinh tế công nghiệp tưởng như quá lãng mạn vào năm 2000, khi nông nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế, người dân Việt Nam, kể cả người đô thị, chưa có thói quen sử dụng thực phẩm chế biến sẵn. Đó là chưa kể tới sản phẩm xúc xích Đức vốn đòi hỏi những nguyên liệu, kỹ thuật khá đặc thù và đắt tiền.

Cũng may, theo ông Sinh, nền kinh tế Việt Nam đang trong đà cất cánh, mọi người dễ chấp nhận những sản phẩm mới. Các sản phẩm xúc xích của Đức Việt bắt đầu có tên trên các bàn nhậu, rồi ra đến các khu dân cư bằng hình thức xe lưu động thử hàng trực tiếp.

“Khi chúng tôi quyết định cách thức làm thị trường kiểu này, một phần do đặc thù sản phẩm là thực phẩm, cách giới thiệu nhanh nhất, vững chắc nhất là để người tiêu dùng nếm thử. Nếu họ thích, họ sẽ mua. Phần khác vì chúng tôi là người nghèo làm kinh doanh, không đủ lực để thực hiện các chiến dịch truyền thông rầm rộ, nên túc tắc đến từng khu dân cư để giới thiệu sản phẩm. Nhưng, chúng tôi tin vào chất lượng và hương vị sản phẩm của mình”, ông Sinh nói.

Từ 1 sản phẩm xúc xích nướng, đến năm 2002, Đức Việt cho ra đời 4 loại sản phẩm. Đến giờ, sau gần 13 năm, trừ đi những sản phẩm không được thị trường chấp nhận, Đức Việt đang có khoảng 30 loại sản phẩm.

Tuy nhiên, so với nhiều sản phẩm thực phẩm khác, có vẻ như Đức Việt mất khá nhiều thời gian để ghi tên của mình trong thị trường. Thậm chí, nếu cộng thêm quãng thời gian định vị lại mà ông Sinh đang tiến hành, dự kiến khoảng 2-3 năm nữa, thì có thể nói, chặng đường “làm thị trường” của CEO Hứa Xuân Sinh sẽ còn khá dài.

3. Trong các giải pháp mà CEO Hứa Xuân Sinh nhắc tới để tìm hướng ra cho giai đoạn kinh doanh vất vả mà theo ông, có thể kéo dài tới hết cả năm 2013, thậm chí xa hơn, không có một câu nào về cắt giảm lương công nhân.

Cho dù tình hình tồn kho của Đức Việt đã được giải quyết nhờ điều chỉnh kế hoạch hoạch kinh doanh, song tình hình thị trường vẫn đang rất khó. Quyết định mới nhất về cắt giảm lương trong đầu năm 2013 mà ông ký là dành cho đội ngũ quản lý các cấp.

“Chúng tôi lang thang ngoài các chợ, về các vùng nông thôn, ngay cả nơi đặt nhà máy của chúng tôi ở Hưng Yên, để nghiên cứu thị trường, mới thấy hết cuộc sống khó khăn của người công nhân, nông dân. Có những nơi 1 tuần chỉ đôi bữa thịt. Khi thị trường có vấn đề, doanh nghiệp buộc phải thay đổi, tôi cố gắng không để bữa ăn của công nhân bị ảnh hưởng. Hơn thế, tôi muốn đưa được sản phẩm từ thịt của Đức Việt đến với mâm cơm của họ”, ông nói.

Dường như chính lúc giải quyết các vấn đề nội bộ, tái cơ cấu doanh nghiệp, ông Sinh mới phát hiện ra rằng, ông đang bỏ qua một phân khúc thị trường vô cùng lớn, đó là thị trường bình dân. Nhất là khi một phần khá lớn nguyên liệu làm nên các sản phẩm của Đức Việt có bàn tay của những người nông dân đầu tắt, mặt tối.

Tuy nhiên, ông Sinh cũng thừa nhận, sản phẩm của Đức Việt là xúc xích tươi, cần các điều kiện bảo quản nhất định. Thêm nữa, Công ty vẫn đang duy trì chế độ làm việc của chuyên gia người Đức để đảm bảo sự thông suốt của công nghệ và cả chất lượng sản phẩm. “Với điều kiện như vậy, chi phí như vậy, chúng tôi không thể bán rẻ được”, ông Sinh kể lại băn khoăn khi bắt đầu kế hoạch “đại chúng hoá sản phẩm của Đức Việt”.

Hiện tại, ông Sinh đang tiếp tục các giải pháp cắt giảm chi phí để có mức giá hợp lý hơn cho sản phẩm hiện tại. Thay vì con số khoảng 100 nhà phân phối hiện có trên khắp cả nước, tới đây, ông sẽ quy hoạch lại, chỉ giữ khoảng 40, để đầu tư bài bản và chuyên nghiệp cho các nhà phối này. Mô hình bán hàng trực tuyến cũng đang được phát triển nhằm giảm tối đa chi phí...

“Chúng tôi đang tìm cách thiết kế dây chuyền sản xuất với công nghệ, nguyên liệu cho ra sản phẩm vừa sạch, vừa tiện, vừa hợp lý với đa số người tiêu dùng. Cũng còn hy vọng cả điều kiện sống của người công nhân được nâng lên, bởi khi họ còn tính toán số bóng đèn cần thắp, thì lấy đâu là tủ lạnh để bảo quản xúc xích. Đó là đời thường mà chúng ta luôn phải suy nghĩ”, ông Sinh tâm sự.

Khánh An