Đặt mua báo in| Mới - Đọc báo in phiên bản số| Thứ Năm, Ngày 28 tháng 03 năm 2024,
Ngóng ngày trỗi dậy của thương hiệu đậm chất Việt
Hồng Phúc - 15/06/2018 10:21
 
Nếu dậm chân tại chỗ là xuống dốc thì thương hiệu Việt đã tồn tại 6 thập kỷ là Thorakao, hay chuẩn bị đến tuổi đôi mươi là Namilux đều trong tình trạng ấy. Nhưng nếu theo tư duy tích cực “ly nước đã đầy một nửa”, thay vì “ly nước đã vơi một nửa”, thì họ có nhiều lợi thế trong cuộc đua khẳng định tên tuổi trên thị trường.

Thorakao tự tin “hữu xạ tự nhiên hương”

“Có mấy chục sản phẩm mới trong ngăn kéo của tôi để chuẩn bị ra đời”, ông Huỳnh Kỳ Trân, Chủ tịch Công ty TNHH Sản xuất mỹ phẩm Lan Hảo tự hào kể về những mặt hàng mang thương hiệu Thorakao trong tương lai sẽ không ngừng được sản xuất.

Là tiến sỹ sinh hóa, lại xuất thân từ cái nôi là gia đình có nhiều đời theo nghề y học cổ truyền, thế nên, với ông Trân, việc nghiên cứu tạo ra vài chục sản phẩm mới, thuận tự nhiên sẽ không gặp nhiều khó khăn.

Công ty Namilux sản xuất khoảng 4 triệu sản phẩm bếp gas mỗi năm.
Công ty Namilux sản xuất khoảng 4 triệu sản phẩm bếp gas mỗi năm.

Khởi nghiệp từ năm 1957, chính thức lập công ty năm 1961 với mặt hàng truyền thống kem dưỡng da trân châu, dầu gội đầu, xà bông thơm, nước bóng tóc Parafine & Brillantine chải tóc hiệu Thorakao. Ngoài thương hiệu uy tín Thorakao, Công ty Lan Hảo đã có những thương hiệu nổi tiếng khác trên thị trường ngoại quốc như: Leyna, Freewoman, Rossé, Onson, Juliet.

Thời hoàng kim của Thorakao kéo dài khoảng một thập kỷ, khi đó thương hiệu này liên tục mở rộng chi nhánh trong nước và xuất khẩu đến các quốc gia Đông Nam Á, nhưng cũng giống nhiều thương hiệu khác, lụi tàn trong thời bao cấp. Sang thời kỳ đổi mới, Nhà nước khuyến khích tư nhân đầu tư sản xuất, kinh doanh, ông Trân cùng vợ gây dựng lại Công ty Lan Hảo, làm sống lại thương hiệu Thorakao. 

Thorakao hiện tại và có thể cả tương lai vẫn theo nếp kinh doanh cũ mà nhiều người cho rằng, họ “cố chấp” khi chỉ đầu tư cho nghiên cứu sản xuất mà không màng các hoạt động thương mại. Nếu theo công thức “4P” mà giới kinh doanh thường làm gồm sản phẩm (product) - giá cả (price) - khuyến mãi (promotion) - nơi bán (place of sale) thì Thorakao có mấy chữ P?

Những sản phẩm mang biểu tượng tiên nữ Hy Lạp cách điệu của Thorakao được chiết xuất từ nguyên liệu tự nhiên. Nhưng, ngày nay, trong khi hàng trăm loại kem nghệ không màu, không mùi, thấm vào da nhanh chóng của các thương hiệu mỹ phẩm ngoại thì màu vàng khè của mặt hàng này lại khiến quần áo của người dùng trở nên lem luốc và cũng chẳng sang chút nào. Ông Trân vẫn tự tin quả quyết: “Người tiêu dùng sẽ quay về với giá trị thật”. Còn về giá, Thorakao đang bán những mặt hàng có giá rẻ, chỉ từ vài chục đến vài trăm ngàn đồng. 

Thương hiệu nào cũng có thể sản xuất và bán giá rẻ, trong khi đó, nguồn gốc thiên nhiên mà Thorakao lấy làm ưu thế cạnh tranh thì nhiều đối thủ cả nội và ngoại cũng làm tương tự. 

Với năng lực sản xuất các sản phẩm chất lượng và nếu có thêm chiến lược makerting hiệu quả, doanh nghiệp Việt hoàn toàn có thể khẳng định thương hiệu.

Còn khuyến mãi và nơi bán, Thorakao cũng đang yếu thế. Từ lâu, thương hiệu này tuy vẫn cố bám trụ thị trường nội địa, nhưng đã phải “tha phương cầu thực” trên các trang thương mại điện tử như Amazon, Alibaba... Ông Trân muốn các sản phẩm mang thương hiệu Thorakao phải chiều lòng được nhu cầu đẹp và bền vững của người Việt, nhưng nhóm tuổi sử dụng nhiều mỹ phẩm nhất (dưới 35 tuổi) liệu có mấy người biết đến Thorakao? 

Mặt bằng ở TP.HCM ngày càng trở nên đắt đỏ, những vị trí đắc địa, thuận tiện kinh doanh đã được những tập đoàn lớn chiếm lĩnh. Ông Trân vẫn tin rằng, hữu xạ tự nhiên hương là con đường mà họ theo đuổi, bởi “có sản phẩm tốt, ý tưởng sáng tạo mới thì tất cả mọi người sẽ tìm đến”. 

Thêm “lửa” bếp Namilux 

Khoảng 4 triệu sản phẩm bếp gas và các loại phụ kiện liên quan mang thương hiệu Namilux được sản xuất năm ngoái, nhưng chỉ mang lại tổng doanh thu không quá 500 tỷ đồng. Con số này khiến nhiều người phải giật mình bởi trung bình, mỗi sản phẩm được bán ra dưới 150.000 đồng, đồng nghĩa với mức lợi nhuận thấp.

Ông Nguyễn Mạnh Dũng, sáng lập, kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần Namilux cho biết, thương hiệu này đang chiếm trên 60% thị phần bếp gas trong nước, 35% tại Nhật Bản với 4 sản phẩm là bếp sưởi, bếp nướng, bếp gas du lịch và đèn khò. 

Từng có giai đoạn, Namilux chỉ quan tâm đến xuất khẩu, với hơn 60% tổng sản phẩm. Nhưng sự tham gia vào thị trường nội địa của các thương hiệu ngoại như Rinnai, Paloma, Canzy... khiến ông Dũng phải thay đổi chiến lược.

Nếu theo góc nhìn “ly nước đã vơi một nửa” thì Namilux với việc chỉ tăng trưởng ở mức 10%/năm như 18 năm qua với sản phẩm giá rẻ, biên lợi nhuận thấp và chỉ “chuyên canh” sản phẩm bếp gas, thì có thể coi họ là kẻ không mấy thành công. Nhưng nếu tiếp cận theo góc nhìn “ly nước đã đầy một nửa” để thấy rằng, cơ hội cho Namilux còn rất rộng mở, có thể tăng doanh thu từ 400 tỷ đồng lên gấp 10 lần và thậm chí hơn nữa. 

“Họ nên nghĩ đến việc thiết kế các mẫu có nhiều tính năng hơn, đẹp hơn, sang hơn và xây dựng thành thương hiệu con, cũng như mở rộng sang các nhóm hàng tương tự như bếp lò, bếp điện tử, nồi xoong...”, ông Trần Xuân Hải, Giám đốc điều hành Missionizer, công ty chuyên về tư vấn thiết kế doanh nghiệp chia sẻ. 

Cụ thể, bếp gas có thể tự động tắt cơ học hoặc kết nối điều khiển hẹn giờ qua điện thoại. Nếu Lexus là phân khúc xe hạng sang của Toyota, thì Namilux cũng hoàn toàn có thể làm việc tương tự như đặt tên Nami cho một dòng bếp điện phân khúc cao cấp từ 3-10 triệu đồng/chiếc chẳng hạn. Với tỷ lệ nội địa hóa ở mức 90%, 4 nhà máy sản xuất có tổng diện tích trên 30.000 m2, gần 800 công nhân viên... Namilux hoàn toàn có thể làm được những việc này. 

Là một trong những doanh nhân đầu tiên tham gia vào thị trường sản xuất bếp gas từ cuối năm 1980, ông Nguyễn Mạnh Dũng rất yêu nghề và thể hiện là một lãnh đạo có trách nhiệm. Namilux chưa từng sa thải bất kỳ công nhân nào, dù robot liên tục xuất hiện tại nhiều vị trí trong nhà máy. Trong cuộc khủng hoảng gần 10 năm trước, khi không có đơn hàng mà hàng tồn kho tràn ngập, ông Dũng cho công nhân đi sơn, sửa lại nhà máy để chờ ngày tái sản xuất, chứ nhất quyết không để ai phải nghỉ việc. 

Một doanh nghiệp nhân văn như vậy, công nhân viên hết lòng vì công việc, một số máy móc tự động hóa đã được đầu tư, nhưng tại sao tỷ lệ tăng trưởng còn thấp? Ông Trần Xuân Hải cho rằng: “Theo tôi, Namilux thiếu chiến lược marketing/sales hiệu quả. Namilux cần nâng cấp hệ thống phân phối ở tất cả các thị trường, thay vì chỉ tính riêng trong nước, đã phải tiêu tốn nhiều chi phí cho gần 1.000 đại lý bán sỉ, lẻ”.

Bên cạnh đó, Namilux cần tiếp tục nâng cấp con người và công nghệ quản lý gọn nhẹ hơn, hiệu quả hơn, để công nhân viên trở nên chuyên nghiệp. Họ sẽ có năng lực tự quản lý, tự vận hành, tự sản xuất và bộ phận quản lý hiện tại có thể dần chuyển sang quản lý chiến lược, quản lý văn hóa doanh nghiệp.

Với năng lực sản xuất các sản phẩm chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm và nếu có thêm chiến lược makerting hiệu quả, doanh nghiệp Việt hoàn toàn có thể khẳng định thương hiệu và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. 

Thương hiệu Việt, sẽ vui ngày mới!
Cả Vingroup, cả Bkav và nhiều doanh nghiệp Việt khác đã nuôi tham vọng lớn, nhảy vào những “địa hạt” mà xưa nay Việt Nam yếu thế. Nhưng thay...
Bình luận bài viết này
Xem thêm trên Báo Đầu Tư