Tập đoàn P&G: Tướng về hưu quay lại ghế nóng

Như vậy, 4 năm lèo lái tập đoàn hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới Procter & Gamble (P&G) của CEO Robert McDonald đã chấm dứt một cách đột ngột khi cuối tháng 5 vừa qua, P&G tuyên bố A.G. Lafley, người tiền nhiệm đã về hưu của McDonald, sẽ quay trở lại cầm cương với hiệu lực tức thì.

Ông A.G. Lafley đã trở lại vị trí CEO của P&G

Động thái này cho thấy Hội đồng Quản trị của P&G và các nhà đầu tư đã không kiên nhẫn ngồi chờ những kết quả lạc quan hơn từ kế hoạch tái cấu trúc do McDonald triển khai.

Sau khi thông tin Lafley quay trở lại điều hành được công bố, cổ phiếu của P&G đã tăng hơn 4% đạt 81,90 USD/cổ phiếu.

Không ai có thể phủ nhận tài năng lãnh đạo của Lafley trong 10 năm lèo lái P&G (2000-2009). Trong thời gian này, ông đã giúp tăng hơn gấp đôi doanh số bán lên tới 83,5 tỉ USD, tăng mạnh biên lợi nhuận và đồng thời làm tăng thêm 100 tỉ USD giá trị vốn hóa cho P&G.

Dưới thời của Lafley, các nhãn hàng như Pampers (tã giấy), Tide (bột giặt) và Olay (chăm sóc da) đã trở thành những nhãn hàng quen thuộc với người tiêu dùng. Ông cũng nổi tiếng sau thương vụ thâu tóm Gillette, công ty dẫn đầu thị trường lưỡi và dao cạo râu, vào năm 2005 với giá 57 tỉ USD. Gillette là một động lực chính cho tăng trưởng của P&G. Tỉ phú Warren Buffett cũng gọi đây là “thương vụ như mơ” (Buffett là cổ đông lớn nhất của Gillette với 9%, trước khi thương vụ diễn ra và sau thương vụ, Buffett đã trở thành cổ đông của P&G). Bởi lẽ, nhờ Gillette mà phân khúc này của P&G đã có được tỉ lệ biên lợi nhuận hoạt động trước thuế lên đến 28,7% vào năm 2012.

Tuy nhiên, liệu Lafley có lặp lại thành công của ngày trước thì còn phải xem lại.

Lịch sử cho thấy từng có một số câu chuyện quay trở về thành công của các nhà lãnh đạo như Steve Jobs của Apple hay Howard Schultz của chuỗi cà phê Starbucks. Tuy nhiên, cũng có không ít “anh hùng thất thế”. Chẳng hạn, sau khi Kenneth Lay trở về, Tập đoàn Enron đã sụp đổ. Bản thân ông đã bị đưa ra tòa xét xử vì tội danh lừa đảo nhưng chưa kịp đối mặt với án tù thì ông đã đột tử. Hay như Ted Waitt đã không thể làm sống lại Gateway, hãng máy tính do ông sáng lập, sau khi quay lại cầm cương vào năm 2001. Paul Allaire, vốn đã thành công trong việc điều hành Xerox suốt thập niên 1990, chỉ tồn tại được 15 tháng sau khi quay trở về. Michael Dell cũng đã không thể vực dậy Dell, công ty sản xuất máy tính do mình sáng lập.

Liệu Lafley sẽ là một Steve Jobs thứ hai hay lại là một Michael Dell khác? Theo Matt McCormick, một nhà quản lý danh mục đầu tư trong đó có cổ phiếu của P&G, thuộc công ty Bahl & Gaynor (Mỹ), một điều chắc chắn là danh tiếng của Lafley sẽ bị mất nếu ông không nhanh chóng hành động để vực dậy P&G.

Có thể thấy, tại các thị trường P&G đã có mặt từ lâu, Tập đoàn đã mất đi khách hàng ở những mảng chính như chất tẩy. Mảng sản phẩm chăm sóc, đã tạo ra 24% doanh số bán năm ngoái, đang sa sút khi đối thủ L’Oreal bắt đầu giành được thị phần ở các thị trường mới nổi. Theo hãng nghiên cứu thị trường A.C.Nielsen, thị phần của nhãn hàng chăm sóc tóc Pantene tại Mỹ đã giảm từ 17,3% năm 2009 xuống chỉ còn 13,8% vào cuối năm 2012.

Giám đốc Tài chính Jon Moeller của P&G cũng thừa nhận P&G đã mất thị phần ở 2 nhãn hàng quan trọng là nhãn hàng chăm sóc da Olay và chăm sóc tóc Pantene.

Không chỉ là vấn đề thị trường, Lafley còn phải củng cố năng lực tài chính của P&G. Theo McCormick, không chỉ phải tiếp tục chương trình cắt giảm chi phí 10 tỉ USD mà McDonald đã và đang thực hiện, Lafley còn có thể sẽ phải xem xét việc chia tách hoặc bán đi một số nhãn hàng để huy động vốn như ông đã làm năm 2001.

Hiện tại, các nhà đầu tư rất nôn nóng muốn nhìn thấy kết quả từ cuộc tái cấu trúc ở P&G. Tăng trưởng doanh số bán trung bình của P&G chỉ đạt 2% trong 3 năm qua, so với 8,7% của Unilever. Đáng buồn là P&G đã dự báo lợi nhuận quý IV tài chính (kết thúc vào tháng 6.2013) giảm xuống còn 69-77 cent/cổ phiếu, từ mức 82 cent của cùng kỳ năm ngoái.

Khởi động lại động cơ cải tiến cũng là một thách thức khác của Lafley khi chi tiêu vào nghiên cứu và phát triển (R&D) đang giảm. Trong những năm gần đây, Tập đoàn chủ yếu tân trang, tái thiết kế hơn là tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới. Kết quả là P&G đã mất khách hàng ở Mỹ và các thị trường phát triển khác. Sự sa sút này một phần có nguyên do từ Lafley.

Bruce Brown, Giám đốc Công nghệ của P&G, cho rằng động cơ cải tiến bắt đầu chậm lại khi Lafley phân quyền trong mảng R&D, buộc những người đứng đầu mỗi bộ phận phải chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm mới. Việc gắn chặt chi phí nghiên cứu với lợi nhuận trước mắt nhiều hơn đã làm chậm quá trình cho ra mắt những sản phẩm đột phá. Ông cho biết, từ giữa năm 2003 đến năm 2008, doanh số bán các sản phẩm mới đã giảm một nửa. Vào lúc McDonald trở thành CEO vào năm 2009, số sản phẩm công ty xem là đột phá lớn đã giảm xuống mức trung bình chưa tới 6 sản phẩm mỗi năm, do những người đứng đầu các bộ phận đã tập trung vào các kết quả ngắn hạn và những cải tiến nhỏ hơn.

Hiện nay, nhiệm vụ quan trọng của Lafley là nhanh chóng thay đổi điều này để giải phóng năng lực cải tiến của Tập đoàn.

Trong thời gian nghỉ hưu, Lafley đã hợp tác với người bạn cũ Roger Martin, Giáo sư về Quản trị chiến lược, viết một cuốn sách về chiến lược doanh nghiệp bán rất chạy có tựa “Playing to Win”. Cuốn sách này được minh họa bằng những câu chuyện thành công khi ông lần đầu tiên ngồi vào ghế CEO tại P&G.

Theo ông, lý do các doanh nghiệp thường thất bại là vì các nhà lãnh đạo chỉ làm nửa vời mà không phát triển một chiến lược toàn diện và triệt để.

“Chiến lược là 5 sự lựa chọn: Mình đang chiến thắng ở mảng nào? Sẽ chơi để thắng ở phân khúc nào? Làm thế nào để thắng ở phân khúc đó? Mình có những năng lực cốt lõi nào để có thể giúp làm nên chiến thắng đó? Cách thức và biện pháp quản trị nào giúp thực hiện được chiến lược đặt ra?”, ông nói.

Sau những lời khuyên cho giới doanh nghiệp về “Playing to Win”, Lafley phải chứng tỏ mình vẫn còn biết cách “chơi để thắng” khi lần thứ hai ngồi ở vị trí CEO của P&G, chứ không chỉ là viết về nó.