Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, các công ty phải đối mặt với nhiều thách thức từ xu thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, xu hướng khách hàng liên tục đòi hỏi dịch vụ ngày càng cao và sức ép cạnh tranh từ các đối thủ, nhiều tổ chức, đặc biệt là trong ngành ngân hàng đã thành lập Văn phòng Quản lý chiến lược (OSM), để hỗ trợ thực hiện các chương trình chuyển đổi, quản lý và triển khai chiến lược.

Đây là xu hướng tất yếu khi nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng và nhiều ngân hàng có tham vọng vươn ra tầm khu vực và thị trường quốc tế.

	Giám sát và quản lý chiến lược là yếu tố quyết định sự lớn mạnh của các định chế tài chính

Thực tế trên thế giới, một bộ phận như vậy đã được thành lập và phát huy vai trò rất lớn tại các tập đoàn đa quốc gia, ngân hàng toàn cầu hay các ngân hàng khu vực, như Crysler, IBM, HP, Kimberly-Klark, Yahoo!, AIG, Morgan Stanley, ING hay CIMB.

Tại Việt Nam, một số công ty hàng đầu và ngân hàng lớn như FPT, VIB, VPBank, HDBank... đã thành lập bộ phận tương tự, với quy mô và cách thức tổ chức khác nhau, để xây dựng và triển khai chiến lược của mình.

Tuy nhiên, kết quả phỏng vấn một số lãnh đạo cao cấp tại một số ngân hàng cho thấy, vai trò của bộ phận này chưa đạt được kết quả như mong muốn.

Nguyên nhân có lý do khách quan đến từ môi trường kinh doanh không thuận lợi trong những năm vừa qua làm cho việc định hướng và triển khai chiến lược thêm khó khăn.

Ngoài ra, còn có lý do đến từ việc xác định chức năng nhiệm vụ, định vị các mối tương tác trong ngân hàng, tổ chức bộ phận để phát huy hiệu quả của bộ phận “dẫn hướng” này. Một số lý do cụ thể bao gồm:

Chưa định vị rõ vai trò của bộ phận “dẫn hướng”

Ngay từ tên gọi Văn phòng Quản lý chiến lược, đã thể hiện một vai trò quan trọng của OSM là quản lý triển khai chiến lược, nhưng trên thực tế, các OSM lại đi lệch về hướng triển khai, trực tiếp triển khai những dự án, mà lẽ ra, cần giao cho các đơn vị khác trong tổ chức.

Việc “làm thay” các đơn vị này đã làm cho các sáng kiến chiến lược không thực sự ăn nhập vào hoạt động kinh doanh, không đạt được sự tham gia của các bộ phận có liên quan.

Trong khi bộ phận triển khai bị “phình to” không cần thiết, mà lẽ ra, cần sự tham gia của các đơn vị trong ngân hàng, thì OSM lại sao nhãng công việc chính là xây dựng hệ thống quản lý chiến lược và giám sát đánh giá đảm bảo các chiến lược bộ phận ăn nhập với chiến lược ngân hàng; đảm bảo tính gắn kết giữa các chiến lược bộ phận; đảm bảo hiệu quả về chi phí; đảm bảo tiến độ triển khai và tạo dựng nền tảng để thúc đẩy các ý tưởng đổi mới trong ngân hàng.

Cơ cấu và định vị các mối tương tác chưa hợp lý

Nhiều ngân hàng giao việc quản lý OSM cho giám đốc tài chính hay giám đốc kế hoạch, vì nghĩ rằng, bộ phận tài chính có tất cả số liệu và hiểu biết về tổ chức.

Nhưng chiến lược không chỉ đơn thuần là những con số hay chỉ tiêu tài chính. Hơn nữa, bộ kỹ năng cần thiết và các suy nghĩ của giám đốc tài chính khác xa so với bộ kỹ năng và lối tư duy mà một giám đốc chiến lược cần có.

Giám đốc tài chính thường nắm rõ các báo cáo tài chính, nhưng thường hạn chế về sản phẩm, quy trình, tổ chức và vận hành, đặc biệt là tư duy chiến lược.

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, OSM cần đặt ngang hàng với các khối kinh doanh để hỗ trợ tổng giám đốc - vị giám đốc chiến lược thực sự của ngân hàng - trong các vấn đề định hướng phát triển dài hạn và điều phối giải quyết các công việc mang tính chiến lược khác.

Thực tế, hai giáo sư của Trường Kinh doanh Harvard là David Norton và Robert Kaplan đã chỉ ra trong nghiên cứu của họ rằng, nếu “OSM bị chôn sâu dưới bộ phận tài chính, hoặc kế hoạch, thì sẽ rất khó có được sự chú ý và quan tâm của các cấp lãnh đạo, đặc biệt là trong HĐQT và ban điều hành, đối với các ưu tiên quản lý chiến lược và tất nhiên, hiệu quả sẽ không được như mong muốn”.

Giám đốc Trung tâm Phân tích và Quản trị chiến lược của Techcombank

Đàm Nhân Đức (*)