Từ quản lý vốn đến thực thi chiến lược

Petrovietnam đang bước vào giai đoạn phát triển có ý nghĩa đặc biệt quan trọng với Chiến lược phát triển đến năm 2050 và kế hoạch 5 năm 2026-2030. Đây không chỉ là câu chuyện về mở rộng quy mô, gia tăng doanh thu hay phát triển thêm lĩnh vực hoạt động, mà còn là phép thử đối với năng lực quản trị, khả năng tổ chức thực hiện và sức mạnh thực thi trong toàn hệ thống.

Mục tiêu gia nhập Fortune Global 500 được xác định là một dấu mốc chiến lược của Tập đoàn trong chặng đường phía trước. Để hiện thực hóa mục tiêu này, các quyết định đầu tư, danh mục dự án và định hướng phát triển không chỉ cần tham vọng mà còn phải bảo đảm tính khả thi, hiệu quả và khả năng chuyển hóa thành kết quả cụ thể.

Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn kiểm tra công trường Dự ángiàn CPP Lô B. Ảnh: ĐVCC.

Trong bối cảnh đó, kỷ luật thực thi trở thành yêu cầu mang tính sống còn. Nguyên tắc "tập trung trụ cột - ưu tiên danh mục - kỷ luật thực thi" không đơn thuần là thông điệp điều hành, mà là nền tảng để bảo đảm chiến lược không dừng lại ở văn bản hay nghị quyết, mà được chuyển hóa thành hiệu quả sản xuất kinh doanh và giá trị gia tăng thực sự.

Yêu cầu này được cụ thể hóa trong từng lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn, từ thăm dò khai thác, công nghiệp khí, điện, lọc hóa dầu, dịch vụ kỹ thuật, vận tải, phân phối sản phẩm đến nghiên cứu khoa học, chuyển đổi số và phát triển các trung tâm năng lượng. Mỗi đơn vị thành viên không còn là một cấu phần vận hành độc lập mà trở thành mắt xích trong một chuỗi giá trị thống nhất.

Ở lĩnh vực thăm dò khai thác, yêu cầu đặt ra là mở rộng hoạt động quốc tế, thúc đẩy mua bán và sáp nhập nhằm gia tăng trữ lượng và bảo đảm sản lượng dài hạn. Trong lĩnh vực khí là tiếp tục khẳng định vị trí trong chuỗi giá trị LNG và mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong lĩnh vực điện là phát triển các dự án mới phù hợp với Quy hoạch điện VIII điều chỉnh và chiến lược chung của Tập đoàn. Song song với đó là định hướng phát triển các trung tâm năng lượng, trung tâm dịch vụ năng lượng và mở rộng hoạt động kinh doanh dầu thô, sản phẩm dầu.

Trong bức tranh đó, Người đại diện phần vốn không còn chỉ thực hiện vai trò của chủ sở hữu vốn Nhà nước tại doanh nghiệp. Quan trọng hơn, họ chính là điểm kết nối giữa chiến lược của Tập đoàn với thực tiễn vận hành của từng đơn vị thành viên, là người chuyển hóa các mục tiêu dài hạn thành quyết định quản trị, kế hoạch sản xuất kinh doanh và kết quả cụ thể.

Chất lượng của Người đại diện vì thế tác động trực tiếp tới hiệu quả sử dụng vốn, năng lực bảo toàn và phát triển vốn cũng như khả năng hiện thực hóa chiến lược của Petrovietnam tại doanh nghiệp.

Petrovietnam định hướng phát triển trung tâm dịch vụ năng lượng tại Vũng Tàu. Ảnh: Toàn cảnh cảng dịch vụ dầu khí Vũng Tàu.

Điều này càng trở nên rõ nét trong các chuỗi giá trị liên kết chặt chẽ như khí - điện hay chuỗi dầu khí từ sản xuất, vận chuyển đến phân phối. Hiệu quả của từng đơn vị không còn được đo bằng kết quả riêng lẻ mà ngày càng phụ thuộc vào khả năng phối hợp và tối ưu toàn chuỗi. Trách nhiệm của Người đại diện vì thế cũng cần được đặt trong hiệu quả chung của hệ sinh thái Petrovietnam thay vì giới hạn trong phạm vi doanh nghiệp mình phụ trách.

Cùng với đó, việc xây dựng hệ thống KPI, chuẩn bị nguồn nhân sự kế cận và hoàn thiện cơ chế phối hợp sẽ là điều kiện quan trọng để nâng cao chất lượng đội ngũ Người đại diện trong giai đoạn mới, nhất là khi mô hình tổ chức đảng tại doanh nghiệp đã có những thay đổi về đầu mối quản lý và cơ chế phối hợp.

Nâng chuẩn quản trị để mở rộng không gian phát triển

Nếu kỷ luật thực thi là điều kiện để chiến lược đi vào cuộc sống thì quản trị hiện đại là nền tảng để bảo đảm sự phát triển bền vững.

Petrovietnam đang từng bước hoàn thiện mô hình quản trị theo hướng tiếp cận các nguyên tắc quản trị của OECD, coi đây là chuẩn mực nền tảng để nâng cao tính minh bạch, chất lượng điều hành, năng lực giám sát và hỗ trợ ra quyết định trong toàn hệ thống.

Đáng chú ý, yêu cầu quản trị hiện không còn dừng ở việc tuân thủ quy định pháp luật mà đã mở rộng sang các nội dung cốt lõi như quản trị rủi ro, kiểm toán nội bộ và kiểm soát nội bộ theo thông lệ quốc tế. Đây không chỉ là công cụ kiểm soát, mà còn là cơ chế nâng cao chất lượng quyết định đầu tư, tăng trách nhiệm giải trình và giảm thiểu rủi ro trong điều hành.

Chuyển đổi số được xác định tiếp tục là một trụ cột quan trọng trong nâng cao hiệu quả hoạt động của Petrovietnam. Ảnh: Các đại biểu tham quan Nhà máy thông minh Đạm Cà Mau - ĐVCC.

Đối với các đơn vị thành viên, quản trị theo chuẩn mực tiên tiến cũng đồng nghĩa với việc nâng cao uy tín doanh nghiệp, tạo thuận lợi trong tiếp cận đối tác, thị trường và cơ hội hợp tác quốc tế. Trong bối cảnh Petrovietnam mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới quốc gia, đây không còn là lựa chọn mà đang trở thành yêu cầu tất yếu.

Trong quá trình đó, sự phối hợp giữa Người đại diện và các ban chuyên môn của Tập đoàn giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Các ban chuyên môn là đầu mối tham mưu, hướng dẫn và hỗ trợ xử lý các vấn đề thuộc thẩm quyền, trong khi Người đại diện là kênh phản ánh trực tiếp những vấn đề phát sinh từ thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp.

Mối liên kết hai chiều này giúp Petrovietnam nhận diện sớm khó khăn, điều chỉnh cơ chế quản lý kịp thời và nâng cao chất lượng điều hành trong toàn hệ thống.

Một trụ cột khác đang được Tập đoàn thúc đẩy mạnh mẽ là chuyển đổi số. Thực tiễn tại nhiều đơn vị thành viên cho thấy chuyển đổi số không chỉ là đầu tư công nghệ mà còn là quá trình thay đổi phương thức quản trị, vận hành và ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Giai đoạn 2026-2030 sẽ là giai đoạn bản lề để Petrovietnam mở rộng không gian phát triển, nâng cao hiệu quả đầu tư và khẳng định vai trò tiên phong trong lĩnh vực công nghiệp - năng lượng quốc gia. Để đạt được mục tiêu đó, Tập đoàn cần một hệ thống quản trị hiện đại, một văn hóa thực thi đủ mạnh và một đội ngũ Người đại diện đủ năng lực, bản lĩnh và trách nhiệm để biến chiến lược thành kết quả cụ thể.