Sabeco đang trong quá trình chuyển đổi để trờ thành một công ty quốc tế

Chốt xong thương vụ chỉ mới mở đầu hành trình

Là công ty thuộc sở hữu 100% của nhà nước, sau khi cổ phần hóa và được ThaiBev - Tập đoàn đồ uống lớn nhất Thái Lan mua lại với giá 5 tỷ USD để lấy 53,59% cổ phần, Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) đang trong hành trình chuyển đổi để trở thành công ty quốc tế, được vận hành đúng chuẩn mực quốc tế.

Tuy nhiên, hành trình ấy chưa bao giờ là đơn giản. “Chốt xong thương vụ thì mới mở đầu một hành trình”, ông Bennett Neo, Tổng giám đốc Sabeco, bắt đầu câu chuyện tại Diễn đàn M&A Việt Nam 2022, do Báo Đầu tư vừa tổ chức tại TP.HCM.

Thời điểm thực hiện thương vụ này, ông Bennett Neo cho biết, đã không DD (Due Diligence - thẩm định chuyên sâu) quá kỹ. Để tìm ra được giá trị của công ty, ông phải tự làm DD từng phần và liệt kê các công việc trong ngắn hạn để tạo ra tác động ngay, rồi tìm ra các công việc cho trung và dài hạn để xây dựng một chiến lược hoạt động tổng thể.

Dù từng làm việc ở Mỹ và châu Âu, châu Á, sang cả Trung Quốc với những vị trí khác nhau, nhưng ông Bennett Neo thừa nhận, quản lý Sabeco khó nhất, do cơ cấu công ty có sự khác biệt và phức tạp vì vốn là công ty nhà nước. Thuộc sở hữu nhà nước có nghĩa là có các quy trình hoạt động, mua sắm riêng.

Đặc biệt, những người làm việc cho các công ty nhà nước cũng rất khác so với các tổ chức thương mại quốc tế về đào tạo, giáo dục và các vấn đề khác. Việc dẫn dắt khoảng 30.000 người trong hệ sinh thái Sabeco đi cùng một nhịp với một tư duy mới là một bài toán lớn.

“Kinh nghiệm của tôi là sẽ thất bại nếu không có đúng người với tư duy đúng, ngay cả khi có thiết bị tốt nhất và quy trình tốt nhất. Ngoài khía cạnh kinh doanh, M&A phải xem xét khía cạnh văn hóa”, ông Bennett Neo nói.

Cũng theo ông Bennett Neo, văn hóa của Việt Nam không thể thay đổi, nhưng ông có thể thay đổi văn hóa công ty.

“Nếu bạn chân thành với những gì bạn làm, tôn trọng văn hóa và thể hiện sự chân thành, bạn cũng sẽ nhận được những điều đó. Tôn trọng không chỉ với đối tác, nhân viên, mà cả với người lái xe, nhân viên tạp vụ, thì họ sẽ tận lực cống hiến”, Tổng giám đốc Sabeco đúc kết.

Không chỉ tại Sabeco, nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang nuôi tham vọng thiết lập những giá trị mới trước hoặc sau M&A. Mỗi doanh nghiệp có kỳ vọng khác nhau, từ danh mục đầu tư, chi phí hoạt động đến tầm nhìn, nhưng có một điểm chung là sử dụng M&A như một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp hoàn chỉnh những mảnh ghép còn thiếu.

Chẳng hạn, với Tập đoàn Lộc Trời, chiến lược của doanh nghiệp này là “mua những gì mình còn thiếu”, tham vọng sẽ thống lĩnh hạ nguồn sản xuất lúa gạo thông qua thương vụ M&A. “Trong thời gian tới, Lộc Trời sẽ công bố hoàn tất thương vụ M&A với một doanh nghiệp lúa gạo để hoàn thiện hệ sinh thái”, ông Lê Thanh Hạo Nhiên, Giám đốc Tài chính Tập đoàn Lộc Trời tiết lộ.

Biến giấc mơ thành sự thật

Nói đến hoạt động M&A, người ta thường nghĩ đến những ngành “hot” như bất động sản, tài chính, công nghệ, năng lượng…, nhưng với ngành nông nghiệp mà Việt Nam có nhiều lợi thế, thì vẫn còn hoạt động khá manh mún và không hấp dẫn nhà đầu tư.

Trong 2 năm qua, Tập đoàn Lộc Trời đã tiến hành tái cấu trúc và xác định giá trị cốt lõi chính là con người với hơn 3.000 nhân viên, trong đó có 1.000 kỹ sư. Trên cơ sở cốt lõi, Lộc Trời đã tái cấu trúc thành 4 mảng lớn, chia ra theo chuỗi giá trị gồm: sản xuất thực vật; sản xuất giống cây trồng; tổ chức sản xuất; lương thực.

Trong ngành vật tư nông nghiệp, Lộc Trời phân cấp hệ thống đại lý thành 2 cấp: cấp I và cấp II. Trong đó, các đại lý cấp I phải đáp ứng hai tiêu chí: năng lực bán hàng và lịch sử thanh toán tốt. Tập đoàn cũng chuyển từ chính sách bán hàng có công nợ sang giao hàng thu tiền ngay. Mục đích của sự thay đổi này là nhằm cải thiện hiệu quả quản lý hệ thống phân phối, tạo tăng trưởng ổn định về doanh số và quản lý công nợ chặt chẽ hơn.

Đối với lĩnh vực lương thực, trước đây hoạt động không hiệu quả do sản xuất manh mún. Vì yếu tố mùa vụ, khi không phải cao điểm, các máy móc không hoạt động, nên lĩnh vực này chỉ đạt khoảng 40% công suất. Do đó, Lộc Trời đã hoàn thiện bộ máy quản lý mới, kết nối chặt chẽ theo chuỗi giá trị nông nghiệp nhất quán và chuẩn hóa các quy trình để đảm bảo nhà máy hoạt động từ 10 đến 12 tháng/năm so với trước đây chỉ 4 tháng/năm.

Trên cơ sở đã làm, bước tiếp theo của Lộc Trời là tăng quy mô. Nhưng hiện tại, doanh nghiệp chỉ chiếm ưu thế đầu nguồn, còn hạ nguồn chưa chiếm ưu thế, bởi thế, việc sử dụng M&A như một công cụ để gia tăng giá trị mới là chiến lược mà doanh nghiệp này đang làm.

Trở lại với câu chuyện của Sabeco, những gì mà ông Bennett Neo thực hiện đến nay là triển khai thành công giai đoạn chuyển đổi đầu tiên thành 7 trụ cột được hỗ trợ bởi Dự án Sabeco 4.0, bao gồm bán hàng, tiếp thị, sản xuất chuỗi cung ứng, con người và số hóa.

Riêng về số hóa, Sabeco thiết lập hệ thống quản lý toàn bộ xe tải trong những tháng đầu tiên sau M&A. Sau đó là hệ thống quản lý kho hàng và tháp điều hành cho toàn bộ chuỗi cung ứng.

Hiện tại, Sabeco đang chuyển sang giai đoạn II của chuyển đổi. Giai đoạn I là “đánh nhanh thắng nhanh”, giai đoạn II là làm các vấn đề về nền tảng tốt, quản trị doanh nghiệp tốt. Đặc biệt là mở khóa tiềm năng, trong công ty vẫn có tiềm năng tốt mà chưa được mở khóa, vì thế cần xem các tài sản công ty nào tốt có thể mở khóa.

Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi của giai đoạn II cũng mất ít nhất 3 - 4 năm, giai đoạn cuối cũng cần 3 năm, tổng quá trình chuyển đổi cần 10 - 12 năm, sau đó Sabeco sẽ trở thành một công ty được điều hành chuyên nghiệp và có uy tín quốc tế.

“Nếu bạn hỏi, liệu kết quả mà chúng tôi đạt được có như kỳ vọng không, tôi sẽ nói rằng, chỉ mới đạt được 70 - 80%, vẫn còn nhiều việc phải làm phía trước, nhưng nếu có ước mơ, có tham vọng và thực hiện được giấc mơ đó cũng rất thú vị”, ông Bennett Neo nói.n