Doanh nhân Vũ Văn Tiền

1.

Tại Đại hội đồng cổ đông thường niên 2025 của Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank), những phát biểu của Chủ tịch HĐQT Vũ Văn Tiền khiến không ít cổ đông “giật mình”. Không né tránh, không vòng vo, ông gọi thẳng tên vấn đề: bộ máy cồng kềnh, đông nhưng không mạnh. Ông thừa nhận thẳng thắn rằng, mô hình tổ chức cũ có tính bảo thủ, thậm chí bao che, dẫn tới hiệu quả không cao.

Ít nhà lãnh đạo sẵn sàng nói điều này trước cổ đông, càng ít người dám làm đến cùng. Và quan trọng hơn, ông không chỉ dừng ở việc chỉ ra tồn tại, mà xác lập một cách làm mới - tinh gọn, hiệu quả, đặt con người vào đúng vị trí giá trị.

Việc kiểm soát trách nhiệm được ông Tiền đặt rất cụ thể. Từ giám đốc, phó tổng giám đốc cho tới các cấp quản lý, đều phải báo cáo định kỳ, chịu giám sát chặt chẽ về hiệu quả công việc. Ban điều hành buộc phải năng động, bám sát thị trường, học hỏi từ các tổ chức tín dụng khác, thay vì vận hành theo quán tính cũ.

Quan điểm “thấy việc rồi tìm người, không phải tìm người rồi giao việc” tưởng như đơn giản, nhưng lại là một sự đảo chiều tư duy rất căn bản trong quản trị nhân sự, đặt công việc, mục tiêu và kết quả lên trên mọi hình thức.

“Trong bối cảnh số hóa, một người phải làm việc như 100 người”. Câu nói này của ông Vũ Văn Tiền tại Đại hội đồng cổ đông ABBank không chỉ là một nhận định mang tính thời điểm, mà phản ánh một thay đổi căn bản về tư duy quản trị. Khi công nghệ trở thành nền tảng, giá trị không còn nằm ở số lượng con người, mà ở năng lực, tốc độ và khả năng tạo ra kết quả thực chất.

Kết quả là, ABBank đã mạnh dạn tinh giản bộ máy ở mức 30 - 40% tại một số đơn vị. Đây là quyết định không dễ dàng, nhất là trong một tổ chức tài chính có mạng lưới rộng và truyền thống vận hành nhiều tầng nấc. Tinh gọn ở đây không mang nghĩa “thắt lưng buộc bụng”, mà là làm cho bộ máy trở nên tinh nhuệ hơn, để mỗi cá nhân đều được đặt vào vị trí có thể phát huy tối đa năng lực.

Và kết quả kinh doanh đã xác nhận con đường ông chọn.

Năm 2025, ABBank ghi nhận lợi nhuận trước thuế đạt 3.522 tỷ đồng - gần gấp đôi kế hoạch và trở thành một trong những ngân hàng có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận mạnh nhất thị trường. ROE đạt 18%, CIR giảm còn 35,09%, tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 1%.

Những con số này là kết quả của sự thay đổi cốt lõi trong vận hành và quản trị. Khi bộ máy gọn hơn, chi phí được kiểm soát tốt hơn, trách nhiệm rõ ràng hơn, hiệu quả sinh lời là hệ quả tất yếu.

Thị trường cũng phản ứng tích cực. Cổ phiếu ABB bước vào chu kỳ mới, thị giá tăng gấp đôi trong vòng 6 tháng, thanh khoản cải thiện rõ rệt, phản ánh dòng tiền trung hạn có chọn lọc. Quan trọng hơn, ABBank bắt đầu được nhìn nhận lại, không chỉ như một ngân hàng “giá rẻ”, mà là một tổ chức đang tái định vị thực sự.

Bước sang năm 2026, Ngân hàng tiếp tục tái cấu trúc sâu hơn, thu gọn đầu mối hội sở, giảm các tầng trung gian, gắn trách nhiệm của từng bộ phận với kết quả kinh doanh cụ thể. Đãi ngộ không còn dựa trên thâm niên hay vị trí, mà dựa trên đóng góp thực tế. Nhiều kế hoạch lớn sẽ được Ban lãnh đạo chia sẻ với thị trường.

Đại hội đồng cổ đông thường niên 2025 của Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) khởi đầu cho cách làm mới - tinh gọn, hiệu quả, đặt con người vào đúng vị trí giá trị

2.

Trong bức tranh đầy đủ hơn về doanh nhân Vũ Văn Tiền, không thể không đề cập tới những lĩnh vực ông vẫn đam mê và dày công đầu tư. Song song với ABBank, Geleximco - nơi ông giữ vai trò dẫn dắt - đang tham gia hàng loạt dự án lớn, từ hạ tầng giao thông đến công nghiệp chế tạo.

Liên danh do Geleximco đứng đầu đang triển khai tuyến cao tốc Nam Định - Thái Bình, một đoạn quan trọng của trục Ninh Bình - Hải Phòng, với tổng vốn gần 20.000 tỷ đồng. Đây không chỉ là một dự án hạ tầng, mà là sự đầu tư vào không gian phát triển dài hạn của vùng kinh tế ven biển Bắc Bộ.

Ở lĩnh vực công nghiệp, Dự án Nhà máy sản xuất ô tô GEL-O&J tại Hưng Yên, hợp tác với Tập đoàn Chery, cho thấy rõ tinh thần hợp lực quốc tế. Nhà máy được thiết kế theo mô hình “Green Factory – Smart Factory”, công suất 120.000 xe/năm, hướng tới xe năng lượng mới. Đây là bước đi mang tính chiến lược trong bối cảnh Việt Nam cần tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu.

Geleximco cũng tham gia quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước bằng cách mua chi phối cổ phần thoái vốn tại Tổng công ty Điện tử Tin học Việt Nam – CTCP, qua đó thâm nhập vào các lĩnh vực công nghệ cao.

Điểm chung của các dự án này là chọn những lĩnh vực có khả năng tạo nền tảng dài hạn, nơi doanh nghiệp Việt có thể lớn lên cùng quá trình công nghiệp hóa của đất nước.

Nhìn lại, có thể thấy một sợi chỉ đỏ xuyên suốt trong tư duy và hành động của ông Vũ Văn Tiền: làm thật, làm đến cùng và không né tránh cải cách. Ông không ngại cắt bỏ những phần không còn phù hợp, cũng không ngại bước vào những lĩnh vực mới nếu thấy đó là hướng đi cần thiết.

3.

Nhưng con đường của những doanh nhân tiên phong, có khát vọng lớn không chỉ có hoa hồng. Giống như nhiều doanh nhân chọn lối đi dài hạn, ông cũng đối diện không ít dự án chưa đạt được kỳ vọng như tính toán ban đầu, cần bản lĩnh để tái cấu trúc.

Điển hình là Khu du lịch quốc tế Đồi Rồng (Dragon Ocean) tại Đồ Sơn, Hải Phòng - một dự án có quy mô lớn, được đầu tư bài bản, nhưng quá trình khai thác thương mại vẫn đang đặt ra nhiều bài toán cần lời giải.

Đồi Rồng được khởi sự với tầm nhìn dài hạn: tạo lập một cực du lịch mới tại Đồ Sơn, nơi không chỉ bán phòng khách sạn hay sản phẩm nghỉ dưỡng, mà hình thành một hệ sinh thái vui chơi – giải trí – biển nhân tạo quy mô lớn, tạo cú hích cho du lịch Hải Phòng và vùng duyên hải Bắc Bộ. Tuy nhiên, những biến động mạnh của thị trường sau giai đoạn dịch bệnh, sự thay đổi trong hành vi du lịch, cùng thực tế sức cầu đối với các tổ hợp nghỉ dưỡng cao cấp chưa phục hồi như kỳ vọng, đã khiến việc khai thác mô hình này bộc lộ những điểm cần điều chỉnh. Đây là thách thức không chỉ riêng của Đồi Rồng, mà là bài toán chung của nhiều dự án du lịch quy mô lớn.

Ở góc độ quản trị, Đồi Rồng đặt ra bài toán khó hơn rất nhiều so với một dự án đơn lẻ: chi phí đầu tư lớn, thời gian hoàn vốn dài, cấu trúc sản phẩm phức tạp và sự phụ thuộc mạnh vào dòng khách thực. Trong bối cảnh đó, việc tiếp tục giữ nguyên mô hình cũ sẽ đồng nghĩa với chấp nhận hiệu quả thấp kéo dài, thậm chí là thất bại. Ngược lại, tái cấu trúc dự án lại đòi hỏi bản lĩnh: dám nhìn nhận những giả định ban đầu không còn phù hợp và chấp nhận điều chỉnh chiến lược.

Giới chuyên gia có nghề đánh giá, giải bài toán Đồi Rồng theo hướng tạo ra môi trường sống, học tập, làm việc và trải nghiệm đa phân khúc sẽ là phép thử của lãnh đạo doanh nghiệp: khả năng sửa sai và tái cấu trúc.

Trong nền kinh tế đang chuyển pha, không phải dự án lớn nào cũng có thể thành công ngay từ thiết kế ban đầu. Giá trị thực sự nằm ở việc nhà đầu tư có đủ kiên nhẫn, năng lực tài chính và sự tỉnh táo để điều chỉnh dự án theo thực tế hay không. Ở nghĩa đó, ở dự án này, năng lực quản trị, tư duy dài hạn và tinh thần cải cách của doanh nhân Vũ Văn Tiền sẽ được đo đếm bằng kết quả trong những năm tới.