Giá trị của “Hội đồng quản trị cá nhân”

Ông Douglas Matheson, Giám đốc cấp cao Quản lý rủi ro tín dụng và Tuân thủ, HSBC Việt Nam cho hay, nhìn lại một năm vừa qua, có thể thấy 2025 là một năm mà sự bất ổn đã trở thành rủi ro lớn nhất. Mặc dù các kịch bản chi tiết có thể đã không diễn ra đúng như kỳ vọng nhưng xu hướng nói chung vẫn chính xác.

Biến động tỷ giá xuất hiện trở lại trong năm 2025. Những giai đoạn đồng USD tăng giá so với VNĐ đã ảnh hưởng đến chi phí nhập khẩu và dự báo dòng tiền trong khi biến động của các đồng tiền trong khu vực khiến việc hoạch định hoạt động xuyên biên giới trở nên phức tạp hơn. Đồng thời, sự bất định ngày càng gia tăng khiến giá vàng và bạc tăng lên, càng phản ánh sự thay đổi nhanh chóng của tâm lý thị trường và mức độ dễ bị ảnh hưởng khi không có biện pháp phòng vệ rủi ro.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng ấn tượng 8% trong năm 2025 nhưng đây là một thành quả không hề dễ dàng. Những thay đổi về chính sách thường đi kèm với sự thiếu rõ ràng về khung thời gian và kết quả khiến doanh nghiệp khó hoạch định giá, nhu cầu và chuỗi cung ứng một cách tự tin.

“Khi chúng ta xem xét tình hình diễn biến trong năm 2026, sự kết hợp của danh sách những việc cần làm và hệ thống, cùng với năng lực chuyên môn của đội ngũ để thích ứng với những biến động, sẽ tiếp tục đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo khả năng chống chịu”, ông Douglas Matheson nói.

Học hỏi từ người cùng ngành: mở rộng lăng kính

Trên tinh thần đó và để tránh phụ thuộc hoàn toàn vào góc nhìn cá nhân, ông Tống Trần Hiếu, Trưởng phòng Quản lý rủi ro tích hợp, Vietcombank, chia sẻ: “Năm 2025, tôi ngày càng nhận thức rõ hơn cả cơ hội và rủi ro liên quan đến an ninh mạng và trí tuệ nhân tạo và tôi tin rằng tất cả chúng ta đều nên chủ động nâng cao kỹ năng của bản thân trong những lĩnh vực này”.

Làm thế nào để quản lý rủi ro trước biến động của thị trường trong 2026?

Quá trình chuyển đổi số nhanh chóng của Việt Nam, được thúc đẩy bởi tỷ lệ phổ cập internet và điện thoại thông minh, đã tạo ra nhiều cơ hội tăng trưởng rõ rệt. Đồng thời, điều này khiến số lượng cửa ngõ cho tấn công mạng gia tăng.

“Chúng ta có thể không biết hết về mọi vụ tấn công bằng phần mềm độc hại vì không phải tất cả các vụ việc đều được công khai. Tuy nhiên, các cuộc tấn công đang ngày càng tinh vi hơn và có thể gây thiệt hại nghiêm trọng về tài chính lẫn danh tiếng thương hiệu”, ông Hiếu nói.

Do đó, các tổ chức cần đi trước một bước: xây dựng chính sách bảo mật thông tin và an ninh mạng vững chắc, tăng cường giám sát, đầu tư vào cơ sở hạ tầng an ninh với nhiều lớp phòng thủ, đồng thời đảm bảo có kế hoạch ứng phó sự cố rõ ràng, sẵn sàng. Mặc dù chúng ta không hy vọng phải dùng đến nhưng vẫn phải cập nhật thường xuyên bản kế hoạch này và các lãnh đạo chủ chốt phải duy trì được truy cập khi không có kết nối mạng.

Trí tuệ nhân tạo (AI) cũng mang đến những cơ hội để cải thiện trải nghiệm khách hàng. Chẳng hạn, tại Vietcombank, Ngân hàng đã triển khai chatbot để hỗ trợ giải đáp thắc mắc của khách hàng.

Tuy nhiên, khi ứng dụng AI phổ biến hơn, chúng ta cần phải duy trì một khuôn khổ quản trị AI mạnh mẽ và linh hoạt. Cần đặc biệt thận trọng khi sử dụng AI cho các quyết định quan trọng, do hạn chế về khả năng giải trình của các thuật toán được sử dụng trong các quá trình xử lý bên trong các mô hình.

“Nhìn chung, tôi vẫn rất lạc quan về phát triển công nghệ. Với cơ chế kiểm soát phù hợp, số hóa và trí tuệ nhân tạo có thể tiếp tục thúc đẩy đổi mới, sáng tạo và hiệu quả hoạt động” cho biết thêm.

Ông Trần Phương, Phó tổng giám đốc BIDV cũng cho hay, ba vấn đề chính nổi bật đáng lưu ý với các tổ chức trong thời gian sắp tới. Thứ nhất là hãy chủ động dành thời gian nắm bắt các xu hướng mới. Khi có nhiều thứ cần quan tâm, chúng ta dễ có xu hướng tập trung vào các rủi ro đã biết và áp lực trước mắt.

Tuy nhiên, theo ông Phương, nhiều diễn biến có khả năng gây gián đoạn nhất lại bắt nguồn từ những chỗ ít ai chú ý. Nguyên tắc thiết yếu là phải liên tục quan sát và duy trì óc tò mò. Trong bối cảnh biến động địa chính trị ngày càng tăng, chúng ta có thể thấy việc sắp xếp lại và đa dạng hóa chuỗi cung ứng đang đem lại những thử thách và cả những cơ hội mới.

Thứ hai, hãy ưu tiên hành động và kết nối. Việc xác định rủi ro sẽ không mấy giá trị nếu thiếu bước triển khai. Phân định rõ ràng trách nhiệm, báo cáo kịp thời và hợp tác liên phòng ban cũng quan trọng không kém chiều sâu về phân tích trong việc xây dựng khả năng phòng chống. Rủi ro nên được đánh giá trong tổng thể hệ thống, chứ không phải riêng lẻ.

Thứ ba, củng cố quản trị và quản lý rủi ro thông qua tư duy đa dạng và chủ động khuyến khích tư duy phản biện. Văn hóa quản trị rủi ro mạnh mẽ có đặc trưng là mọi người đặt câu hỏi, phản biện và cởi mở với các quan điểm khác nhau. Ai sẽ phản biện các giả định của bạn? Ai sẽ mang đến một góc nhìn khác vốn được định hình bởi kinh nghiệm khác?

Làm sao để đảm bảo khuyến khích và thực thi quan điểm của các đồng nghiệp ở bộ phận kinh doanh? Chúng ta đánh giá đối chiếu hiệu quả đến mức nào khi phát hiện các vấn đề trong tổ chức hoặc đâu đó trên thị trường? Mặc dù bộ phận quản lý rủi ro thường đóng vai trò trung tâm trong quá trình này nhưng việc phản biện hiệu quả không nên chỉ đến từ họ.

Tương tự, bộ phận quản lý rủi ro được hưởng lợi từ những hiểu biết sâu sắc trong toàn tổ chức, giúp họ hỗ trợ tăng trưởng bền vững thay vì bị nhìn nhận là một bộ phận chỉ biết từ chối.

Cũng theo ông Phương, kỳ vọng năm nay được thấy các tổ chức xây dựng và đảm bảo khả năng chống chịu cho tương lai. Đối với lãnh đạo, câu hỏi không phải là liệu những gián đoạn mới sẽ xuất hiện hay không mà là liệu các quy trình ra quyết định hiện tại có đủ vững vàng để vượt qua các gián đoạn đó và điều chỉnh khi các giả định không còn đúng hay không.

Tầm nhìn, sự kết nối và hành động sẽ ngày càng tạo nên sự khác biệt giữa những tổ chức chỉ đơn thuần đối phó với tình hình bất định và những tổ chức tự tin tìm cách vượt qua những bất định đó.