Giữa năm 2011, khi Airbnb mới được rót 7 triệu USD vốn đầu tư và có 40 nhân viên, họ bất ngờ nhận được đề nghị mua lại từ Wimdu. Đây là một công ty có mô hình tương tự Airbnb với 400 nhân viên, đã được đầu tư 90 triệu USD, đang giữ vị trí thống lĩnh thị trường châu Âu.

Nếu không bán, Airbnb có nguy cơ bị đối thủ lớn đè bẹp bất cứ lúc nào. Nhưng sau một thời gian suy nghĩ, đội ngũ sáng lập Airbnb vẫn dũng cảm từ chối thương vụ. Brian Chesky, CEO Airbnb giải thích, anh quyết định không bán lại Công ty là do sự khác biệt văn hóa.

Nhà sáng lập nhận thấy, văn hóa hai bên khó hòa hợp với nhau, vì “chúng tôi là những người truyền giáo, còn họ là lính đánh thuê”. Anh cũng tự tin rằng, với văn hóa của mình, Airbnb sẽ chiến thắng đối thủ nếu cạnh tranh trực tiếp.

Không ngoài dự đoán, chỉ ít năm sau, Airbnb tiến vào thị trường châu Âu, vượt qua đối thủ để chiếm hơn 50% thị phần. Còn Wimdu, sau vài lần đổi chủ và điều chỉnh mô hình đã đóng cửa vào năm 2018.

Câu chuyện trên cho thấy, văn hóa có tác động vô cùng lớn đến khả năng cạnh tranh của start-up.

Để xây dựng văn hóa như cách Airbnb đã làm, các start-up có thể tham khảo 3 nguyên tắc cụ thể dưới đây.

Thứ nhất, định hình văn hóa công ty trước khi tuyển nhân viên. Điều này có nghĩa, văn hóa công ty được bắt nguồn từ nhà sáng lập và dựa trên tính cách, niềm tin, phong cách làm việc của chính nhà sáng lập đó.

Airbnb đã mất 6 tháng để chọn được nhân viên đầu tiên. Lý giải điều này, Brian Chesky giải thích: “Những thành viên đầu tiên của Công ty là những người bạn phải tuyển chọn thật kỹ, phải là những người cùng tầm nhìn và hợp với văn hóa công ty. Bởi sau này, họ sẽ là người tuyển hàng chục, hay hàng trăm cấp dưới của mình, là những người giống họ về định hướng và cách làm việc…”.

Thứ hai, lựa chọn những giá trị cốt lõi độc nhất cho công ty. Về nguyên tắc, không có văn hóa tốt hay xấu, chỉ có văn hóa mạnh hay yếu. Văn hóa phù hợp với doanh nghiệp này không có nghĩa sẽ phù hợp với doanh nghiệp khác.

Một số công ty thường mắc sai lầm khi xác định các giá trị văn hóa của mình quá chung chung và thiếu thực tế. Ví dụ, “trung thực” và “ngay thẳng” không phải là giá trị cốt lõi của công ty, mà là những phẩm chất mọi nhân viên cần phải có. Vì vậy, mỗi start-up cần tìm những giá trị đặc thù và không thể bị sao chép tại bất kỳ công ty nào khác.

Với Airbnb, một trong những giá trị họ đặt ra đó là “To be “cereal” entrepreneurs”. Đây là phép chơi chữ giữa “cereal entrepreneurs” (người kinh doanh ngũ cốc) và “serial entrepreneurs” (người kinh doanh nhiều kinh nghiệm). Vào thời gian khi Airbnb chỉ có 2 lượt đặt/tháng, họ thậm chí đã kinh doanh ngũ cốc với bao bì liên quan đến cuộc bầu cử Tổng thống Mỹ. Việc bán ngũ cốc ở thời điểm đó đã trở thành nguồn thu nhập chính của Airbnb. Qua đây, Brian muốn khuyến khích những ý tưởng độc đáo từ nhân viên của mình trong giải quyết những vấn đề của công ty, đặc biệt vào thời điểm khó khăn.

Thứ ba, sẵn sàng tuyển những người giỏi hơn. Đôi khi lòng kiêu hãnh của nhà sáng lập sẽ khiến họ ngần ngại trong việc tuyển những nhân viên giỏi hơn mình. Tuy nhiên, Brian lại có quan điểm ngược lại: “Tôi nghĩ rằng, điều đầu tiên nên làm là xây dựng một team (đội ngũ) thật tài năng, đến mức, đôi khi họ có thể làm bạn cảm thấy hơi không thoải mái khi làm việc cùng họ, vì bạn biết rằng bạn sẽ phải cố gắng hơn nữa để có thể cùng nhau làm việc”.

Để tạo ra môi trường lành mạnh, nhà sáng lập cần những người đồng hành không chỉ giúp họ phát triển đội ngũ nhân viên phía dưới theo hướng tốt hơn, mà còn buộc bản thân nhà sáng lập phải phát triển hơn nữa. Thay vì lo ngại người mới sẽ giỏi hơn và thay thế mình, đội ngũ đứng đầu nên đặt công ty lên trên hết và suy nghĩ theo hướng có lợi cho công ty khi tuyển được những người như vậy.