Cuộc cạnh tranh chuyển sang công nghệ và dữ liệu

Mục tiêu đến năm 2030 hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh và sức cạnh tranh quốc tế đặt ra trong Nghị quyết số 26-NQ/TW đang mở ra một yêu cầu mới đối với cộng đồng doanh nghiệp. Đích đến không đơn thuần là tạo ra những doanh nghiệp lớn hơn về vốn, tài sản hay số lượng dự án, mà là hình thành những lực lượng đủ năng lực kiến tạo sản phẩm, tổ chức hệ sinh thái, mở rộng thị trường và tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị du lịch toàn cầu.

Trong cuộc cạnh tranh ấy, công nghệ và dữ liệu ngày càng trở thành một trong những năng lực quyết định. Khi hành vi tìm kiếm, lựa chọn, đặt dịch vụ và chia sẻ trải nghiệm của du khách dịch chuyển mạnh sang môi trường số, doanh nghiệp khó có thể tiếp tục quản trị thị trường chủ yếu bằng kinh nghiệm.

Du thuyền cao cấp trên vịnh Hạ Long, một trong những sản phẩm du lịch hướng tới nâng cao chất lượng trải nghiệm và thu hút dòng khách có khả năng chi tiêu cao.

Theo ông Vũ Văn Tuyên, CEO Travelogy Việt Nam, doanh nghiệp du lịch tương lai phải có khả năng nhận biết khách hàng đang đến từ đâu, nhóm khách nào có giá trị cao, thời gian lưu trú bao lâu, chi tiêu ở đâu, sản phẩm nào bán tốt, thị trường nào đang tăng trưởng và hành vi của du khách thay đổi như thế nào.

AI, dữ liệu lớn, hệ thống quản trị quan hệ khách hàng, tự động hóa và cá nhân hóa sản phẩm vì thế ngày càng tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh. Một tập đoàn du lịch mạnh vào năm 2030 không thể được nhận diện đơn thuần qua số khách sạn, phương tiện hay tour đang sở hữu, mà cần có năng lực dữ liệu và công nghệ đủ mạnh để hiểu, tiếp cận và phục vụ khách hàng toàn cầu.

“Doanh nghiệp du lịch của tương lai không thể quản trị chỉ bằng kinh nghiệm”, ông Vũ Văn Tuyên nhấn mạnh.

Khoảng cách giữa doanh nghiệp Việt Nam với những thương hiệu mạnh trong khu vực cũng xuất hiện từ chính điểm này. Theo CEO Travelogy Việt Nam, doanh nghiệp trong nước còn những khoảng trống về vốn và năng lực đầu tư dài hạn, quản trị, sản phẩm, thương hiệu, công nghệ, dữ liệu và khả năng tiếp cận hệ thống phân phối quốc tế.

Ở góc độ công nghệ, yêu cầu đặt ra không dừng ở việc đưa một số quy trình quản lý lên phần mềm. Chuyển đổi số phải tạo ra hiệu quả kinh doanh thực chất, giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng tốt hơn, bán sản phẩm hiệu quả hơn, nâng năng suất vận hành và tạo ra những trải nghiệm phù hợp hơn với từng phân khúc thị trường.

Theo ông Tuyên, AI, dữ liệu khách hàng, CRM, tự động hóa, định giá linh hoạt, tiếp thị số và cá nhân hóa trải nghiệm sẽ ngày càng quyết định năng suất của doanh nghiệp. Công nghệ vì thế đang dịch chuyển từ vai trò công cụ hỗ trợ sang một cấu phần trong năng lực cạnh tranh.

Nhưng có công nghệ tốt vẫn chưa đủ.

Từ thực tiễn hoạt động trong phân khúc du thuyền và nghỉ dưỡng cao cấp, bà Nguyễn Hải Đường, Giám đốc điều hành Paradise Vietnam cho rằng, nếu đặt các yếu tố nguồn vốn, công nghệ hay thương hiệu lên bàn cân, khoảng cách lớn nhất của doanh nghiệp Việt Nam với các tập đoàn hàng đầu khu vực thực chất nằm ở năng lực tích hợp và vận hành đồng bộ hệ sinh thái.

Du lịch vốn là ngành có mức độ liên kết rất cao. Một doanh nghiệp có nguồn vốn lớn, quản trị tốt hay ứng dụng công nghệ hiện đại vẫn khó tạo ra trải nghiệm trọn vẹn nếu hành trình của khách bị đứt gãy ở những mắt xích bên ngoài phạm vi doanh nghiệp.

“Giá trị du lịch không nằm ở các sản phẩm đơn lẻ”, bà Nguyễn Hải Đường nhìn nhận.

Theo bà, du lịch là ngành kinh tế liên vùng và đồng thời mang giá trị sức mạnh mềm quốc gia, đòi hỏi sự gắn kết từ hạ tầng giao thông, vận chuyển, dịch vụ bản địa đến xúc tiến thương mại và chuyển đổi số của chính quyền. Năng lực dẫn dắt của doanh nghiệp lớn vì vậy phải được nhìn rộng hơn quy mô nội bộ, thể hiện ở khả năng kéo chuỗi cung ứng địa phương cùng tiến tới các chuẩn mực quốc tế, qua đó tối ưu giá trị chi tiêu của khách hàng toàn cầu.

Cách tiếp cận này cũng làm thay đổi tư duy về xây dựng doanh nghiệp du lịch đầu đàn. Thay vì tự mình sở hữu mọi mắt xích, doanh nghiệp có thể lựa chọn thế mạnh cốt lõi, sau đó liên kết với những đối tác có năng lực để hoàn thiện hành trình khách hàng.

Paradise Vietnam là một trường hợp cho thấy hướng phát triển này. Từ năng lực cốt lõi về phát triển và vận hành các hải trình du thuyền cao cấp tại Hạ Long, doanh nghiệp từng bước mở rộng sang khách sạn, du thuyền trong ngày và hệ thống vận chuyển cao cấp. Danh mục sản phẩm cũng được phát triển từ Paradise Sails, Paradise Peak tới Paradise Elegance, Paradise Delight, Paradise Grand tại vịnh Lan Hạ và gần đây là Paradise Legacy, sản phẩm lấy cảm hứng từ di sản vùng đồng bằng Bắc Bộ.

Việc hợp tác với Vietnam Airlines trong các năm 2025 và 2026 thông qua chương trình ưu đãi dành cho du khách sử dụng dịch vụ của hãng hàng không này được Paradise Vietnam nhìn nhận theo tư duy “liên minh chiến lược”.

Theo bà Nguyễn Hải Đường, doanh nghiệp du lịch Việt Nam không nhất thiết phải tự đầu tư dàn trải toàn bộ hệ sinh thái. Hợp tác với các đối tác phù hợp có thể giúp hoàn thiện chuỗi dịch vụ, hạn chế điểm đứt gãy trong hành trình khách hàng, cộng hưởng thương hiệu và tăng khả năng tiếp cận khách quốc tế.

ESG từ cam kết trở thành điều kiện cạnh tranh

Song hành với công nghệ, một tiêu chuẩn khác đang ngày càng tác động trực tiếp đến khả năng bước vào thị trường quốc tế của doanh nghiệp du lịch là ESG.

Theo bà Nguyễn Hải Đường, tiêu chuẩn ESG và năng lực chịu tải môi trường hiện đã trở thành “‘tấm hộ chiếu’ bắt buộc” để thu hút nhóm khách có khả năng chi tiêu cao và nguồn vốn đầu tư tổ chức toàn cầu.

Đây là thay đổi đáng chú ý bởi câu chuyện môi trường, xã hội và quản trị đang dịch chuyển khỏi phạm vi xây dựng hình ảnh doanh nghiệp để gắn trực tiếp với thị trường, dòng vốn và khả năng cạnh tranh. Đặc biệt với những doanh nghiệp khai thác tài nguyên tự nhiên, di sản và cộng đồng địa phương, yêu cầu phát triển bền vững càng trở thành một phần của chất lượng sản phẩm.

Tuy nhiên, bà Nguyễn Hải Đường cho rằng việc thực thi ESG tại Việt Nam phần lớn vẫn ở bề nổi. Một trong những nguyên nhân là thiếu những định hướng khung đủ mạnh từ phía cơ quan quản lý, trong khi một bộ phận doanh nghiệp chưa ưu tiên hoặc chưa bố trí đủ nguồn lực và chi phí cho các bài toán vận hành chiều sâu và bảo tồn.

Từ góc nhìn doanh nghiệp, Paradise Vietnam xác định nâng sức cạnh tranh phải bắt đầu từ việc làm rõ sứ mệnh, tiếp tục làm sắc nét giá trị cốt lõi và tạo ra sản phẩm chuẩn mực với chất lượng quốc tế. Cùng với việc tiếp cận chính xác các thị trường có khả năng chi trả cao thông qua hoạt động tiếp thị, kinh doanh và truyền thông, doanh nghiệp cũng phải tăng cường giá trị cho cộng đồng và bảo tồn môi trường di sản bản địa, qua đó tạo dựng niềm tin dài hạn với du khách quốc tế.

Quan điểm này gặp nhau với cách nhìn của ông Vũ Văn Tuyên về sự thay đổi của tiêu chuẩn một thương hiệu du lịch quốc tế.

Theo ông Tuyên, một doanh nghiệp trong tương lai không thể chỉ đặt câu hỏi doanh thu đạt bao nhiêu, mà còn phải trả lời được doanh nghiệp tạo ra bao nhiêu giá trị cho cộng đồng, phát thải ở mức nào, sử dụng tài nguyên ra sao và đóng góp như thế nào cho văn hóa, bảo tồn điểm đến.

Khi các thị trường châu Âu, Bắc Mỹ và những tập đoàn quốc tế ngày càng quan tâm đến ESG, Net Zero và du lịch có trách nhiệm, phát triển bền vững sẽ chuyển từ câu chuyện hình ảnh thành điều kiện cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Điều đó đồng nghĩa quy mô vốn vẫn quan trọng, nhưng khó có thể trở thành thước đo duy nhất để xác định sức mạnh của doanh nghiệp.

Bà Nguyễn Hải Đường cho rằng, một thương hiệu du lịch có sức ảnh hưởng lâu dài còn phải chứng minh khả năng quản trị bền vững, bảo vệ tài nguyên, tôn trọng bản sắc địa phương, phát triển nguồn nhân lực và tạo ra lợi ích hài hòa cho cộng đồng.

Ở cấp độ rộng hơn, hợp tác công tư cũng cần được mở rộng trong phát triển hạ tầng kết nối, cảng tàu du lịch, bến du thuyền, bảo tồn di sản, quản trị điểm đến, xử lý môi trường và chuyển đổi số. Khi chất lượng hạ tầng chung và điểm đến được nâng lên, doanh nghiệp mới có điều kiện phát triển những sản phẩm đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Theo ông Vũ Văn Tuyên, một doanh nghiệp dẫn dắt cũng không thể hoạt động như một “ốc đảo”. Mỗi hành trình của khách quốc tế tạo ra giá trị cho hàng loạt mắt xích, từ hàng không, sân bay, vận chuyển, khách sạn, lữ hành, điểm tham quan, nhà hàng, mua sắm đến văn hóa, giải trí, cộng đồng địa phương, sản phẩm OCOP, nghệ nhân và nông nghiệp.

Doanh nghiệp đầu đàn vì thế phải có khả năng kết nối và nâng chuẩn chuỗi giá trị. Sự lớn mạnh của một tập đoàn sẽ khó tạo ra sức mạnh bền vững cho ngành nếu hàng nghìn doanh nghiệp nhỏ xung quanh không có cơ hội cùng phát triển.

Đây cũng là lý do mục tiêu hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh và sức cạnh tranh quốc tế cần được nhìn rộng hơn câu chuyện tìm kiếm 15 doanh nghiệp có quy mô lớn nhất.

Trong bối cảnh mới, năng lực cạnh tranh đang được cấu thành từ nhiều lớp giá trị. Vốn tạo dư địa đầu tư dài hạn. Công nghệ và dữ liệu giúp doanh nghiệp hiểu thị trường và nâng cao năng suất. Hệ sinh thái giúp kết nối những mắt xích của hành trình khách hàng. ESG bảo đảm tăng trưởng gắn với tài nguyên, cộng đồng và khả năng đáp ứng những chuẩn mực ngày càng cao của thị trường quốc tế.

“Tài nguyên thiên nhiên mới chỉ là lợi thế thu hút du khách. Để cạnh tranh quốc tế cần chuyển hóa tài nguyên thành sản phẩm khác biệt, xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ, duy trì trải nghiệm đạt chuẩn quốc tế, nhất quán trong dài hạn”, bà Nguyễn Hải Đường nhận định.

Còn theo ông Vũ Văn Tuyên, bài toán lớn hơn đối với doanh nghiệp Việt Nam là tạo điều kiện để những doanh nghiệp có năng lực có thể phát triển, liên kết và bước ra thị trường thế giới.

“Việt Nam không thiếu doanh nghiệp giỏi. Điều chúng ta cần trong giai đoạn mới là tạo điều kiện để những doanh nghiệp giỏi có thể lớn lên, liên kết với nhau và bước ra thế giới”, CEO Travelogy Việt Nam nhấn mạnh.

Khi cuộc cạnh tranh du lịch ngày càng được quyết định bởi chất lượng trải nghiệm, năng suất, khả năng tiếp cận thị trường và tiêu chuẩn phát triển bền vững, công nghệ và ESG đang dần trở thành hai phần của cùng một bài toán. Một bên giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng, vận hành hiệu quả và kết nối thị trường; bên còn lại tạo nền tảng để tăng trưởng dài hạn, bảo vệ tài nguyên và đáp ứng những chuẩn mực mới của khách hàng, đối tác và dòng vốn quốc tế.

Đó cũng là những năng lực mà doanh nghiệp du lịch Việt Nam phải tích lũy nếu muốn đi từ vị thế doanh nghiệp mạnh trong nước tới những thương hiệu có khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.