Bà Đinh Thị Xuân Lan, Phó giám đốc Công ty Nội thất Kenl - diễn giả của chương trình tuần này

Danh sách các thương vụ M&A tại Việt Nam đang ngày một dài thêm, tuy nhiên, một trong những thương vụ được nhắc tới rất nhiều trong thời gian gần đây là thương vụ BJC (Thái Lan) mua Metro Cash & Carry. Có giá trị rất lớn, lên tới 879 triệu USD và cũng gây đình đám dư luận, song cho tới thời điểm này có thể coi là thất bại, bởi sự phản đối quyết liệt của các cổ đông thiểu số.

Có những thương vụ bị thất bại ngay từ đầu như vậy, nhưng có những thương vụ, dù đã hoàn tất, song sau một thời gian “kết hôn” thì cũng “cơm chẳng lành, canh chẳng ngọt”, lý do cũng vì vấn đề nhân sự.

Một nghiên cứu của Công ty Tư vấn Aon Hewitt thực hiện tại 123 doanh nghiệp đã chỉ ra rằng, vấn đề hòa nhập văn hóa, quản trị nhân sự là yếu tố đứng thứ hai trong 10 yếu tố khiến một thương vụ M&A thất bại.

Trên thực tế, khi bắt đầu nghiên cứu, đánh giá tính khả thi của một thương vụ M&A, người ta thường quan tâm nhiều đến vấn đề tài chính, hay các tài sản hữu hình, mà ít chú ý đến tài sản vô hình như con người, quyền lợi nhân viên hay văn hóa công ty. “Điều này dẫn tới sau M&A, những công ty có nhiều sự khác biệt văn hóa từ trước sẽ gặp khó khăn, thậm chí thất bại trong việc phát huy giá trị cộng hưởng của thương vụ xuất phát từ yếu tố con người”, ông Nguyễn Quốc Việt (Đại học Kinh tế thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội) bày tỏ.

Một câu chuyện xảy ra cách đây ít lâu, khi Công ty Thiên Minh mua lại hệ thống Victoria Hotels & Resort, với giá 45 triệu USD. Khi đó, CEO của Thiên Minh, ông Trần Trọng Kiên cũng không khỏi băn khoăn, thậm chí là lo sợ, bởi thương vụ ấy liên quan đến quá nhiều nhân sự, tới 1.250 người. Không biết có được hệ thống đó ủng hộ hay không, nhưng sau 3-4 tháng, sau khi đưa ra một thông điệp rất cụ thể rằng, các hợp đồng, chế độ, chính sách nhân sự của Victoria sẽ được giữ nguyên, tất cả các vị trí quản lý khách sạn vẫn không thay đổi, thì tất cả đã ủng hộ CEO mới.

Nhưng không phải ai cũng có cái nhìn như ông Kiên. Không phải thương vụ nào cũng suôn sẻ như vậy. Câu chuyện đang diễn ra ở một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực gia công phần mềm và kinh doanh phần cứng. Vừa qua, công ty đã quyết định bán toàn bộ mảng sản xuất và kinh doanh phần mềm cho một doanh nghiệp nước ngoài. Việc đàm phán và ký kết đã xong và hai bên đang tiến hành các thủ tục chuyển giao.

Tuy nhiên, khi quá trình sáp nhập mới bắt đầu, thì một vấn đề nan giải đã nảy sinh. Toàn bộ cán bộ, nhân viên của bộ phận phần mềm yêu cầu phải được ký cam kết không được đuổi việc họ trong vòng 5 năm tới, nếu không sẽ không hợp tác để tiến hành sáp nhập. Bên cạnh đó, họ còn đòi hỏi các cam kết về chế độ làm việc, lương thưởng...

CEO cho rằng, yêu cầu của người lao động đưa ra là quá sức đối với công ty, bởi sau sáp nhập, công ty sẽ vận hành theo một cơ chế mới. Do đó, năng lực của ai đến đâu sẽ được hưởng đến đó, còn nếu năng lực yếu hoặc không phù hợp thì phải chấp nhận hưởng ít hoặc bị loại.

Trong khi đó, đại diện nhân sự và công đoàn lại đưa ra lý lẽ rằng, để công ty có được như ngày hôm nay là công lao đóng góp rất lớn của các cán bộ nhân viên. Do vậy, dù bán đi cũng phải nghĩ đến người lao động.

Đây là thực tế đau đầu không phải ở chỉ doanh nghiệp nói trên, mà còn ở nhiều doanh nghiệp khác đang có ý định thực hiện M&A. Trong trường hợp ấy, CEO sẽ phải xử lý như thế nào?

Cũng vì là một vấn đề “hot”, nên Chương trình CEO - Chìa khóa thành công kỳ này đã đặt bài toán này vào tay bà Đinh Thị Xuân Lan, Phó giám đốc Công ty Nội thất Kenli. Theo dõi Chương trình cũng là cách để các CEO tìm được lời giải cho bài toán của công ty mình.