Những lãnh đạo DN thuộc thế hệ vàng son đến một lúc nào đó đều sẽ phải nghỉ ngơi, nhường lại ghế nóng cho lớp trẻ

Câu hỏi khó với chủ tịch FPT

Cổ đông đặt câu hỏi trên là luật sư Trần Vũ Hải, vốn nổi tiếng thẳng thắn và cũng rất hài hước. Quả thực, 3/5 ghế chủ tọa ĐHĐCĐ thường niên 2016 của FPT là những gương mặt quá quen thuộc, thuộc thế hệ sáng lập ra FPT như các ông Trương Gia Bình, Đỗ Cao Bảo, Bùi Quang Ngọc.

FPT trước đây từng ồn ào về câu chuyện thất bại trong việc chuyển giao ghế CEO cho tướng trẻ Trương Đình Anh. Cùng tham gia công tác phong trào như Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam, ông Hải cũng chẳng xa lạ gì với ông Trương Gia Bình, Chủ tịch FPT, bởi vậy câu hỏi FPT nghĩ gì và đào tạo đội ngũ kế nhiệm như thế nào, không hẳn là mối quan tâm tầm phào của một cổ đông.

Trước câu hỏi khó này, ông Trương Gia Bình đã chia sẻ tâm tư của người chèo lái con tàu FPT. Ông thừa nhận, điều lo nghĩ lớn nhất của Tập đoàn và những người sáng lập FPT là sự trường tồn của tổ chức và không giấu giếm sự tham công tiếc việc: “Người FPT hơi điên khùng là còn hơi thở thì còn muốn đóng góp cho đứa con mình đã sáng lập ra. Song chúng tôi cũng đang chuẩn bị lực lượng kế cận rất bài bản, có thể nói là kỹ hơn tất cả các tập đoàn tư nhân ở Việt Nam. Chúng tôi cũng đã nghiên cứu và học tập rất nhiều các mô hình thành công trên thế giới, trong khu vực, nhưng quả thực đến thời điểm này thì rút ra một điều là tự mình phải xây ra mô hình cho mình, phù hợp với mình”.

Tìm ra những nhân vật có sức sáng tạo, có tầm ảnh hưởng, kỹ năng lãnh đạo để thay thế những cây đa, cây đề như bộ ba trưởng lão nói trên của FPT thời điểm này quả thực không hề dễ dàng. Nhưng ông Bình đã khiến các cổ đông của FPT yên tâm phần nào khi cho biết: “Độ tuổi của dàn lãnh đạo cấp trung và trưởng các bộ phận của FPT đều đang ở độ tuổi chín nhất là 35-40 tuổi, còn độ tuổi trung bình của Tập đoàn là 27”.

Vị Chủ tịch cũng thẳng thắn nhìn nhận rằng thách thức lớn nhất của FPT trên con đường vươn đến mục tiêu tập đoàn toàn cầu là nguồn nhân lực. Hiện FPT có 26.000 người lao động, trong khi những tập đoàn công nghệ có tên tuổi trên thế giới đều có quy mô nhân sự ít nhất 100.000 người.

“Nhân lực cho ngành công nghệ thông tin ở Việt Nam đang thiếu cả về lượng và chất”, ông Bình cho biết.

Hiện tại, FPT muốn tuyển lãnh đạo từ các công ty công nghệ, tin học trong nước rất khó  bởi rất ít ứng viên có kinh nghiệm lãnh đạo các công ty có quy mô hơn 1.000 nhân viên. Tại Việt Nam hiện chỉ có vài công ty tin học có quy mô như vậy và chính những DN đó cũng đang phát triển mạnh, những nhân lực này sẽ chẳng dễ dàng nhảy việc.

“Con đường tự đào tạo để nhân sự dần trưởng thành làm lãnh đạo gian nan vô cùng nhưng FPT đang phải thực hiện để có đội ngũ kế cận”, ông Bình chia sẻ. 

Phía sau ghế nóng

Năm nào đến mùa ĐHĐCĐ, câu chuyện về ghế chủ tịch, tổng giám đốc các DN niêm yết cũng nóng. Lý giải nguyên nhân, bên cạnh quyền lực và lợi ích đi kèm, sâu sa hơn chính là việc đào tạo đội ngũ kế nhiệm tại các DN Việt Nam lâu nay chưa được coi trọng. Đặc biệt là ở các DN có tỷ lệ vốn nhà nước ở mức cao. Những lãnh đạo DN thuộc thế hệ vàng son như bà Mai Kiều Liên - Chủ tịch CTCP Sữa Việt Nam (VNM); Phạm Thị Việt Nga – Tổng giám đốc CTCP Dược Hậu Giang hay Nguyễn Thị Thuận – Chủ tịch HĐQT Traphaco… đến một lúc nào đó đều sẽ phải nghỉ ngơi, nhường lại ghế nóng cho lớp trẻ.

Khi cái bóng của họ quá lớn, bao trùm lên tất cả mọi mặt của DN, những người kế cận sẽ chịu áp lực không nhỏ. Sẽ là thuận lợi hơn khi bên cạnh những cây cao bóng cả đó, xuất hiện những cái tên mới, những gương mặt dần tạo được dấu ấn và khẳng định mình trước cộng đồng. Khi khoảng cách giữa người cũ và mới càng gần, sự chuyển giao càng dễ thành công.

Ông Vũ Văn Tiền, Chủ tịch Geleximco từng chia sẻ: “Nhiều khi phải vượt qua chính mình, ngay trong tổ chức của mình, cứ để cái bóng của mình bao trùm hết, thì ai dám làm, ai sẽ làm?”

Thông thường khi bỏ vốn lớn vào một DN, các nhà đầu tư quan tâm trước hết đến Ban lãnh đạo DN, trong đó nhân vật quan trọng nhất là người có quyền lực lớn nhất tại Công ty. Với các nhà đầu tư ngoại, theo lời một giám đốc quỹ đầu tư, họ rất trọng việc biết rõ ông chủ thực của DN là ai, nếu không làm rõ được điều đó, quỹ nhất định không bỏ vốn, dù các chỉ số cơ bản của DN có tốt đến đâu chăng nữa. Bên cạnh ông chủ thực, việc có đội ngũ kế cận giỏi giang cũng là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ. Nhận thức rất rõ điều này, nhiều lãnh đạo các DN tư nhân hàng đầu Việt Nam đang dành khá nhiều tâm sức để đào tạo đội ngũ kế cận.

Nữ chủ tịch một tập đoàn lớn cho biết, đây là việc cần rất nhiều nỗ lực, thậm chí có thể nói là phải đào tạo cật lực. “Có những vấn đề, tôi nói mãi mà cán bộ không hiểu, nhiều lúc phát cáu, mắng họ một hồi”. Nhưng có như vậy, phải sát sao, dẫn dắt hỗ trợ, giám sát họ từng ngày thì mới mong có tiến bộ. “Không tâm huyết thì tôi là chủ tịch cứ chỉ đạo và ra lệnh cho họ làm chứ hơi đâu mà mắng, mà cáu”, bà chia sẻ.

Được rèn giũa trong môi trường tốt, đã có nhiều lãnh đạo công ty con của tập đoàn này trưởng thành. Ít ai biết rằng, có những vị CEO trẻ tuổi vốn là con nhà có điều kiện, khi đi làm cũng trải qua nhiều nơi, nhưng chỗ nào cũng được cưng chiều, những ngày đầu làm việc, bà chủ tịch hơi nói quá một câu, nhân sự lại ngồi khóc. Nay qua đào tạo, các nhân sự này đã dần trưởng thành, trở thành những tư lệnh nhỏ, “đánh đông dẹp bắc” trên thương trường, tự hoạch định chiến lược của công ty và tự chịu trách nhiệm.

“Nếu không trải qua đào tạo khắc nghiệt, sẽ khó có được chúng tôi như ngày nay”, doanh nhân trẻ tâm sự.