Ông Trịnh Đức Kiên, Phó giám đốc Công ty TNHH Kẻ Gỗ (người bên trái)

Chiến lược chọn và buông

Trong khi không ít doanh nghiệp còn do dự trước những diễn biến bất định, rối ren của kinh tế toàn cầu, Công ty TNHH Kẻ Gỗ - một doanh nghiệp có tới 97% doanh thu đến từ xuất khẩu, đưa ra quyết định lớn.

“Chúng tôi đang chuyển dịch, để bước sâu vào những thị trường khó tính nhất thế giới”, ông Trịnh Đức Kiên, Phó tổng giám đốc Công ty Kẻ Gỗ chia sẻ vào những ngày đầu tiên của năm 2026.

Trước năm 2025, thị trường xuất khẩu chính của Kẻ Gỗ tập trung ở châu Á, Nam Á và Nam Mỹ - những thị trường truyền thống, vốn dễ hiểu, dễ làm ăn vì khá dễ tính với các doanh nghiệp Việt Nam. Từ năm 2025, doanh nghiệp này chủ động chuyển hướng sang châu Âu, châu Úc và Bắc Mỹ để có được những đơn hàng giá trị cao hơn.

Nhưng quyết định này không đơn giản là mang hàng từ thị trường này tới thị trường khác để bán. “Chúng tôi phải học lại từ đầu”, ông Kiên nói.

Các thị trường này không chỉ có những yêu cầu rất khắt khe đối với chất lượng sản phẩm, về giá cả, mà cả các tiêu chí liên quan đến quy trình sản xuất, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, như các vấn đề về môi trường, trách nhiệm xã hội với người lao động… Điều này buộc doanh nghiệp phải thay đổi từ tư duy quản trị, phương án kinh doanh, chính sách dành cho người lao động đến các chương trình liên quan đến ESG.

Vấn đề là khách hàng ở châu Âu không có khái niệm mua bán hoặc là chốt đơn hàng ngay trong một hay hai lần gặp. Các mối quan hệ làm ăn đều được xây dựng trên một quá trình làm việc, trao đổi, thỏa thuận có thể kéo dài cả năm.

Như vậy, bài toán cân não không chỉ là chấp nhận học và tuân thủ các yêu cầu mới hay nguồn tiền ở đâu.

“Chúng tôi phải xác định không chỉ phải bỏ thêm tiền đầu tư đáp ứng các yêu cầu mới, mà còn phải chấp nhận ‘buông’ một phần khách hàng ở các thị trường truyền thống và cả thời gian ‘chờ được chấp nhận’ từ khách hàng ở thị trường mới, trong khi doanh nghiệp vẫn phải tồn tại, vẫn phải sống, trả lương nhân viên”, ông Kiên phân tích.

Quyết định này không hề dễ dàng, nhất là với các doanh nghiệp Việt Nam vốn đa phần là doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa, dòng tiền dựa nhiều vào tính liên tục của các hợp đồng. “Khi chưa có hợp đồng mới, mà hợp đồng với khách hàng cũ đã hết, dù có giải trình về kế hoạch cơ cấu thị trường của doanh nghiệp, ngân hàng chưa chắc đã tin tưởng ngay”, ông Kiên thẳng thắn. Vì vậy, hạn mức tín dụng, vốn lưu động… vốn đã khó lại càng khó.

Cơ hội từ áp lực tuân thủ

Tháng 1/2026, Công ty Kẻ Gỗ đánh dấu con số 53 quốc gia đã đặt chân, phần lớn là các thị trường ở châu Á. Nhưng, sau hơn 1 năm chọn buông, đơn hàng từ châu Âu đã về.

“Các đơn hàng từ khu vực châu Âu và Bắc Mỹ bắt đầu đổ về từ cuối năm 2025 và nhiều dần lên ở đầu năm 2026. Chúng tôi kỳ vọng là các đơn hàng này sẽ ổn định hơn”, ông Kiên nói.

Cũng theo ông Kiên, năm 2025 là một năm cân não của Kẻ Gỗ, khi doanh số giảm hơn so với năm 2024. Một mặt, đây là năm có nhiều biến động về thị trường, nhưng mặt khác, đây là giai đoạn “học lại” của chính doanh nghiệp, theo nghĩa tự hiểu, tự thấm, tự chuyển mình để thay đổi và tuân thủ theo các quy định và các yêu cầu của khách hàng từ các thị trường mới.

Nhưng điểm thuận là các nhà mua hàng tại những thị trường này dành rất nhiều thời gian để giúp đỡ các nhà cung cấp tự thay đổi.

“Họ làm việc rất kỹ về các tiêu chí, tiêu chuẩn, quy định mà các nhà cung ứng cần tuân thủ, hỗ trợ chúng tôi trong quá trình thay đổi. Chính vì vậy, sau khi đáp ứng được mọi yêu cầu, đơn hàng đã về và chắc chắn sẽ duy trì đều đặn”, ông Kiên hào hứng.

Câu chuyện không chỉ là đơn hàng và sự tuân thủ, không chỉ là việc lựa chọn có cạnh tranh bằng giá hay không. “Lúc đầu, chúng tôi cứ nghĩ là tuân thủ các quy định để xuất được hàng, nhưng thực ra, cơ hội mở ra rộng lớn hơn rất nhiều. Nhiều cơ hội mở ra khi chúng tôi tham gia thị trường có những yêu cầu rất cao về ESG. Chúng tôi không chỉ bán hàng, mà còn cung cấp giải pháp, sản phẩm mới, hỗ trợ khách hàng thực hiện các quy định về môi trường, như giảm rác thải nhựa, thay thế sản phẩm nhựa dùng 1 lần…”, ông Kiên nói.

Nhiều đơn hàng lớn của Kẻ Gỗ đang xuất khẩu là các sản phẩm thìa, dĩa gỗ dùng một lần sang các nước có lệnh cấm sản phẩm nhựa. Cũng có nghĩa, các sản phẩm lâm sản bền vững “Made in Việt Nam” đã ra nước ngoài, đến những thị trường người tiêu dùng khó tính nhất. 

Bài toán hệ sinh thái

Năm nay, Công ty Kẻ Gỗ đặt mục tiêu đạt mốc 60 thị trường xuất khẩu cho doanh nghiệp. Kế hoạch này không dễ dàng.

“Khi cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung còn phức tạp, sản phẩm Trung Quốc sẽ tiếp tục tìm đầu ra ở các thị trường khác, nên áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt ở các thị trường lớn trên toàn cầu. Vì vậy, chúng tôi không thể tập trung vào sản phẩm giá rẻ hoặc sản phẩm đơn giản, sản xuất đơn thuần được”, ông Kiên nói.

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp hiện tại đương nhiên phải gắn với ESG, đảm bảo toàn bộ nhân lực, quá trình sản xuất trong chuỗi cung ứng sản phẩm đều phải tuân thủ các yêu cầu về ESG. Nghĩa là, doanh nghiệp sẽ không tuân thủ một mình, không chỉ tạo điều kiện cho lao động trong doanh nghiệp tiếp cận cơ hội làm việc, thu nhập tốt hơn, mà phải thu hút, lôi kéo cả hệ sinh thái tham gia vào quá trình chuyển đổi.

“Chúng tôi là doanh nghiệp xuất khẩu, tập trung vào sản phẩm gỗ và lâm sản bền vững, nên rất kỳ vọng có thêm các dòng sản phẩm lâm sản dưới tán rừng để mang lại nguồn thu nhập tốt hơn cho người nông dân trồng rừng. Họ sẽ không phải khai thác rừng sớm, từ đó sẽ tạo ra nguồn gỗ lớn cho phát triển ngành gỗ của Việt Nam nói chung và của doanh nghiệp gỗ nói riêng”, ông Kiên bày tỏ quan điểm.

Việt Nam là một trong những quốc gia xuất khẩu gỗ lớn nhất thế giới”, nhưng phần lớn vẫn bị định vị ở phân khúc giá trị thấp. Nguyên nhân sâu xa nằm ở cấu trúc ngành, khi có tới 1,4 triệu hộ trồng rừng với chất lượng đầu vào không đồng nhất, khiến doanh nghiệp khó phát triển các dòng sản phẩm giá trị cao.

Để doanh nghiệp thực sự đi xa hơn trong chiến lược cạnh tranh bằng giá trị, bài toán cần thêm những lời giải từ cơ chế, chính sách và sự tham gia của Nhà nước.