Trước khi đảm nhiệm cương vị Bộ trưởng, ông Nguyễn Mạnh Hùng từng là một trong những “thuyền trưởng” của Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel, gắn liền với các bước đi chiến lược giúp doanh nghiệp viễn thông Việt Nam chiếm lĩnh thị trường trong nước và mở rộng ra quốc tế.

Vì vậy, các chia sẻ của ông với CMC về chủ đề “Tư duy chiến lược, văn hoá kỷ luật và khát vọng đi ra thế giới: Gợi mở cho hành trình bứt phá của CMC” ngày 19/11 được đánh giá là những gợi mở quý giá cho một doanh nghiệp đang đặt mục tiêu bước ra thị trường khu vực và toàn cầu.

Cốt lõi cạnh tranh nằm ở sản phẩm - không phải chỉ ở công nghệ

Mở đầu buổi đối thoại, Bộ trưởng nhấn mạnh bối cảnh phát triển của Việt Nam với mục tiêu trở thành nước thu nhập cao vào năm 2045. Để đạt tăng trưởng cao và bền vững, Việt Nam phải giải các “bài toán lớn” như hạ tầng số, vận hành đô thị, nâng hiệu suất bộ máy công vụ, phát triển khoa học công nghệ và đổi mới sáng tạo.

Theo ông, doanh nghiệp công nghệ như CMC cần đặt mình trong mối liên hệ với mục tiêu quốc gia: “Tư duy chiến lược không chỉ là chiến lược của riêng công ty, mà là khả năng nhìn thấy các mối liên kết giữa doanh nghiệp - Chính phủ và Đảng để cùng tạo ra lực đẩy.”

Bộ trưởng cũng khuyến cáo không sao chép mô hình thành công của các tập đoàn lớn: “Không ai thành công khi đi lại con đường cũ. Các bạn phải tìm con đường riêng của mình”.

Thông điệp được ông Hùng nhấn mạnh nhiều lần tại cuộc nói chuyện là: “Doanh nghiệp Việt muốn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững phải tập trung vào sản phẩm".

Theo Bộ trưởng, nhiều đơn vị trong nước đầu tư lớn vào nghiên cứu nhưng “dừng giữa đường” vì không đưa được công nghệ vào sản phẩm thương mại. Theo Bộ trưởng, sản phẩm mới là thứ mang lại giá trị, giúp doanh nghiệp cạnh tranh. Nhưng tỷ lệ chuyển hoá kết quả nghiên cứu thành sản phẩm ở Việt Nam hiện còn thấp và đây là nút thắt lớn. Muốn đi đến cùng, doanh nghiệp phải nắm cả chuỗi: thiết kế - tích hợp - sản xuất - thị trường - dịch vụ hậu mãi.

Trong trao đổi về AI và hệ sinh thái C-OpenAI của CMC, Bộ trưởng gợi ý doanh nghiệp không nên chạy theo các nền tảng “đa năng cho mọi thứ”, mà nên chọn những phân khúc, bài toán cụ thể nơi CMC có thể tạo khác biệt rõ ràng. “Nói về công nghệ ít hơn, nói về sản phẩm nhiều hơn. Cuối cùng thị trường và khách hàng chỉ trả tiền cho sản phẩm”, ông nhấn mạnh.

Bộ trưởng Nguyễn Mạnh Hùng khẳng định: Cốt lõi cạnh tranh nằm ở sản phẩm - không phải chỉ ở công nghệ.

Outsourcing không thể là giá trị cốt lõi để đi ra thế giới

Một nội dung quan trọng khác là con đường toàn cầu hoá của doanh nghiệp Việt. Bộ trưởng Nguyễn Mạnh Hùng cho rằng mô hình outsourcing - dù mang lại doanh thu - không thể là trụ cột chiến lược để tạo lợi thế dài hạn.

Theo ông, outsourcing chỉ nên được coi là “vốn mồi” để doanh nghiệp tích luỹ nguồn lực tài chính, kinh nghiệm, từ đó đầu tư vào công nghệ lõi và sản phẩm riêng. Bởi nếu chỉ dừng ở gia công, doanh nghiệp khó xây dựng thương hiệu công nghệ Việt Nam trên trường quốc tế. Doanh nghiệp muốn đi xa, phải sở hữu trí tuệ, nền tảng, sản phẩm mang dấu ấn riêng.

Với định hướng CMC Global chuyển từ gia công truyền thống sang AIX service provider, Bộ trưởng ghi nhận là bước đi đúng hướng nhưng cũng nhắn gửi: “Nếu đã tuyên bố trở thành Top AIX Service Provider thì CMC Global phải kiên định theo đuổi tới cùng, biến nó thành giá trị cốt lõi chứ không thể chỉ là khẩu hiệu”.

AI hay bán dẫn: quan trọng là dám chọn và làm tới cùng

Trước câu hỏi “CMC nên chọn AI hay bán dẫn để tạo đột phá?”, Bộ trưởng cho rằng câu hỏi “chọn cái gì” không quan trọng bằng việc “có dám làm tới cùng hay không”.

Ông phân tích, với doanh nghiệp ở ngưỡng quy mô như CMC, AI là lựa chọn tự nhiên nếu có chiến lược dữ liệu, sản phẩm và thị trường rõ ràng. Bán dẫn là lĩnh vực rộng, không nhất thiết phải bắt đầu từ những dự án hàng tỷ USD; doanh nghiệp có thể chọn phân khúc phù hợp như thiết kế, IP, testing, chip IoT… miễn là đủ quyết tâm và nguồn lực để đi dài hạn.

AI và bán dẫn gắn chặt với nhau: trong AI luôn có bán dẫn, và trong bán dẫn ngày càng cần AI để tối ưu thiết kế, sản xuất.

“Một quyết định đúng không bằng một quyết định được làm tới cùng. Quan trọng là chọn rồi thì phải đi đến cùng, không nửa vời”, ông nói.

Kỷ luật - “đường ray” cho sáng tạo và chuyển đổi AI nội bộ

Không chỉ nói về chiến lược ngành, Bộ trưởng dành nhiều thời gian trao đổi về văn hoá kỷ luật và nêu gương - những yếu tố cốt lõi để một tổ chức hàng nghìn người triển khai chiến lược AI một cách thực chất.

Những gợi mở về tư duy chiến lược, văn hoá kỷ luật và con đường sản phẩm mà Bộ trưởng nêu ra hôm nay là những chỉ dẫn rất quý báu. CMC trân trọng ghi nhận và sẽ biến các khuyến nghị này thành hành động cụ thể để bứt phá mạnh mẽ trong chặng đường phát triển sắp tới của Tập đoàn. 
Chủ tịch Tập đoàn Công nghệ CMC Nguyễn Trung Chính

Ông đánh giá CMC đã có những bước đi tốt như xây dựng hệ tri thức nội bộ, áp dụng AI hỗ trợ lập trình, triển khai AI Agent cho một số mảng nghiệp vụ… nhưng các hoạt động còn rời rạc, chưa tạo thành một hệ thống thống nhất cho toàn tập đoàn.

Gợi ý cho CMC, Bộ trưởng khuyến nghị: Xây dựng kho tri thức số toàn tập đoàn, coi dữ liệu nội bộ là “mỏ vàng” để huấn luyện AI; Mỗi phòng ban nên có “trợ lý AI” riêng, hỗ trợ công việc hàng ngày; Áp dụng kỷ luật số hoá: quy định thời gian hàng ngày để cán bộ, nhân viên cập nhật dữ liệu công việc lên hệ thống.

Ông khẳng định: “Kỷ luật không kìm hãm sáng tạo; kỷ luật là đường ray giúp sáng tạo đi nhanh hơn, an toàn hơn”.

Chia sẻ thêm, Bộ trưởng Nguyễn Mạnh Hùng đề cập “thiên thời - địa lợi - nhân hoà” của Việt Nam và cơ hội cho các doanh nghiệp dám đi xa: thể chế ngày càng coi khoa học - công nghệ, đổi mới sáng tạo là động lực phát triển; thị trường gần 100 triệu dân với nhu cầu số hoá mạnh mẽ; không gian hợp tác quốc tế đang rộng mở.

Theo ông, điều quyết định là tinh thần học hỏi và văn hoá phản biện: “Nếu nội bộ không có phản biện, hãy đi tìm phản biện từ bên ngoài. Một doanh nghiệp muốn trường tồn phải luôn học”.

Từ dấu mốc 20 năm đến 30 năm, câu hỏi lớn với CMC, theo ông Hùng, không chỉ là tăng trưởng bao nhiêu %, mà là làm sao trở thành doanh nghiệp có thể trường tồn 30-50 năm nữa, sánh với các công ty trăm năm trên thế giới.