Sau gần 2 năm, đặc biệt là làn sóng thứ 4 kéo dài hơn 4 tháng, đại dịch đã để lại hậu quả lớn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng.

Sự đứt gãy của chuỗi cung ứng, rồi sau đó là sự gián đoạn của chuỗi lao động cùng với chi phí đầu vào liên tục tăng trong lúc doanh thu sụt giảm, sản xuất ngưng trệ đã như những cơn sóng dữ dội trùm qua “ngưỡng chịu đựng” của hầu hết các doanh nghiệp ở mọi lĩnh vực, ngành nghề.

Câu hỏi đặt ra cho tất cả các doanh nhân và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt làm thế nào để doanh nghiệp thực sự phát triển một cách bền vững. Bao nhiêu các lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo các Hiệp hội doanh nghiệp và hiệp hội ngành nghề thực sự hiểu vai trò của quản trị rủi ro như là một yếu tố cốt lõi cho sự phát triển bền vững?

Bà Hà Thị Thu Thanh, Chủ tịch HĐTV Deloitte Việt Nam cho rằng, tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp phát triển và trưởng thành đã xây dựng khung quản trị rủi ro và đang thực hiện quản trị rủi ro nhưng về cơ bản vẫn bằng kinh nghiệm và tự phát là chính.

Còn lại, đại đa số, nhất là các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa, lại chưa có cơ chế và phương pháp luận để đánh giá, theo dõi, xử lý, giám sát rủi ro.

Ông Vũ Đức Giang, Chủ tịch Hiệp hội Dệt may Việt Nam cũng thừa nhận, việc nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng vấn đề quản trị rủi ro.

Ông dẫn chứng, riêng ngành dệt 32% là doanh nghiệp FDI và 68% doanh nghiệp trong nước. Doanh nghiệp FDI có các giải pháp về chống rủi ro, chống khủng hoảng nên khi xảy ra sự cố họ đã chống đỡ tốt. Trong khi doanh nghiệp Việt chỉ có 4% làm được như vậy.

“Chỉ những doanh nghiệp đủ khả năng tài chính mới chú trọng vấn đề này”, ông Giang cho hay.

Theo Deloitte, mục tiêu của quản trị rủi ro là cân bằng giữa rủi ro và cơ hội để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị khủng hoảng là chương trình được xây dựng để sẵn sàng quản lý khủng hoảng ở cấp độ công ty khi rủi ro trọng yếu xảy ra.

Mục tiêu của quản trị khủng hoảng là quản lý và phản ứng lại các mối nguy để bảo vệ, duy trì giá trị và thương hiệu doanh nghiệp. Lập kế hoạch hoạt động kinh doanh liên tục là việc thiết lập chương trình nhằm xây dựng và triển khai các thủ tục liên quan đến gián đoạn hoạt động kinh doanh hàng ngày.

Trong điều kiện bình thường, quản trị rủi ro và quản trị khủng hoảng được xây dựng trên nền tảng hoạt động kinh doanh liên tục. Điều này đảm bảo khi có bất kỳ sự đứt gãy, gián đoạn nào diễn ra trong khủng hoảng, thì khả năng nối lại sự đứt gãy đó là nhanh nhất với chi phí thấp nhất.

Khi Covid-19 xảy ra, thứ trọng yếu nhất cần triển khai là kích hoạt kế hoạch quản trị khủng hoảng cùng với kế hoạch kinh doanh liên tục, sau đó là kế hoạch khôi phục sau sự cố.

Vậy doanh nghiệp cần làm gì để thực hiện quản trị rủi ro và quản trị khủng hoảng trong bình thường mới?

Theo bà Thanh, một chương trình quản lý khủng hoảng toàn diện có thể mang lại một cách tiếp cận có tổ chức, có hệ thống để chuẩn bị và ứng phó đối với khủng hoảng.

Để sống chung một cách thích ứng, an toàn và hiệu quả trong điều kiện mới, Deloitte đưa ra 6 nguyên tắc căn bản doanh nghiệp cần tuân thủ: Đặt nền móng; bảo toàn và thúc đẩy doanh thu; giảm và quản lý chặt chẽ chi phí; tối ưu hóa tài sản, nợ phải trả và vốn chủ sở hữu; tăng tốc chuyển đổi số; quản lý các mong muốn.

Từ 6 nguyên tắc này, doanh nghiệp có thể tập trung vận dụng linh hoạt để tìm cơ hội trong thách thức để lựa chọn những chiến lược phù hợp với các nguy cơ và cơ hội đặt ra trước doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có thể xây dựng đội ngũ các nhà lãnh đạo kiên tâm với những hành động chủ chốt trong từng giai đoạn. Đặc biệt là giai đoạn phục hồi và tái sản xuất để phát triển trở lại. Đồng thời không ngừng củng cố sự tín nhiệm của các bên liên quan để tạo bệ đỡ vững chắc hơn cho sự phát triển lâu dài.