Ông Lê Viết Hải, Chủ tịch Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình

Được tôi luyện qua chuỗi biến cố: đại dịch - chiến tranh - cú sốc trái phiếu

Nếu nhìn lại hành trình của Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình, có thể thấy, trong một giai đoạn dài, doanh nghiệp gắn chặt với các công trình phục vụ du lịch, chủ yếu là những dự án phục vụ du khách quốc tế, từ khách sạn, resort, beach villa đến nhà ga cáp treo, trung tâm vui chơi giải trí, thậm chí cả các đô thị biển.

Khi du lịch tăng trưởng đều đặn, đây là lựa chọn rất đúng thời điểm, nhưng khi thế giới bước vào đại dịch chưa từng có, cấu trúc ấy cũng khiến doanh nghiệp chịu tác động trực diện. “Đại dịch kéo dài 3 năm từ 2020 đến 2022, nhưng chỉ có năm 2020 lượng khách quốc tế đạt khoảng 20% so với năm 2019 (3,8 triệu lượt so với 18 triệu lượt), 2 năm còn lại gần như tê liệt, chỉ còn khoảng 180.000 lượt”, ông Hải nhắc lại.

Thời điểm đó, các chủ đầu tư du lịch đều rơi vào khó khăn. Nhưng nhờ uy tín tích lũy từ trước, Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình được ngân hàng hỗ trợ vốn để duy trì hoạt động tại công trường. Ông Hải bày tỏ: “Tôi vẫn tin rằng, dịch bệnh rồi cũng sẽ qua, thị trường sẽ hồi phục và các chủ đầu tư sẽ có điều kiện để trả nợ”.

Thế nhưng, điều khiến các kịch bản tính toán đổ vỡ không chỉ nằm ở dịch bệnh kéo dài, mà ở chuỗi biến cố ngay sau đó: chiến tranh bùng nổ kéo theo suy thoái toàn cầu, lạm phát và biến động giá cả, khiến nhịp hồi phục non yếu sau Covid-19 nhanh chóng bị chặn đứng. Với Việt Nam, tác động không chỉ nằm ở cầu tiêu dùng hay dòng khách quốc tế, mà còn cộng hưởng với khủng hoảng của thị trường bất động sản và trái phiếu trong nước.

Trong khủng hoảng đó, nhiều chủ đầu tư buộc phải ưu tiên giữ sinh mệnh của mình. Hệ quả là nhà thầu bị đẩy vào thế khó: công trình dở dang, thanh toán chậm, dòng tiền bị tắc nghẽn. “Lúc đó, các doanh nghiệp bất động sản đầu tư vào du lịch đều bế tắc, lại thêm chuyện phải trả nợ trái phiếu trước hạn”, ông Hải nói.

Thị trường trải qua cú sốc khi nhiều trái phiếu phát hành bằng tài sản hình thành trong tương lai không còn được chấp nhận. Trong hoàn cảnh ấy, các chủ đầu tư ưu tiên xử lý áp lực của họ trước, việc thanh toán cho nhà thầu gần như bị gác lại. “Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình đã rất vất vả xoay xở, suốt 5 năm không có một công trình khách sạn, resort mới nào”, ông nói.

Khi dòng doanh thu từ các dự án du lịch bị chặn lại, câu chuyện chuyển hướng trở thành điều không thể tránh. “Không còn công trình mới đồng nghĩa không có dòng tiền về, trong khi các khoản nợ vẫn phải thu hồi và tiền vẫn phải xoay vòng. Thực tế ấy khiến Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình không thể đứng yên”, ông Hải nói.

Theo ông, chuyển hướng không phải khẩu hiệu, mà là quyết định mang tính sinh tồn. Tuy nhiên, con đường này cũng không dễ, bởi khi cả ngành cùng nhìn ra cơ hội ở hạ tầng và công nghiệp, thì mức độ cạnh tranh khốc liệt hơn. Với Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình, thách thức càng lớn khi nền tảng ở mảng công nghiệp - hạ tầng trước đó chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ.

Định hình “Văn hóa Hoa Binh Group”Không né tránh thực tế, cũng không hoảng loạn, ông Lê Viết Hải xác định rõ hai điều cần phải giữ bằng mọi giá trong giai đoạn khó khăn nhất: uy tín với đối tác và nền tảng quản trị - văn hóa của doanh nghiệp.

Thừa nhận sự chững lại của Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình, nhưng ông cho rằng, với một doanh nghiệp xây dựng, mất uy tín trong chuỗi cung ứng đồng nghĩa với việc đứt mạch sống. Vì vậy, thay vì chỉ cắt giảm chi phí, Tập đoàn chọn cách sắp xếp lại để chia sẻ gánh nặng với các đối tác - những người đã đồng hành cùng doanh nghiệp trong giai đoạn tăng trưởng.

“Nhiều người nghĩ Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình không thể sống được, nợ nhiều, không thu được tiền, mất cân đối dòng tiền như vậy thì chỉ có chết thôi. Nhưng đến giờ, tôi khẳng định, Tập đoàn sẽ ‘sống’ được, thậm chí sẽ sớm phát triển trong thời gian sắp tới”, ông Hải nói.

Năm 2024, có những tháng, doanh nghiệp phải xoay xở để trả hàng ngàn tỷ đồng nợ đến hạn, trong khi nguồn thu gần như không có. Giải pháp được lựa chọn là hoán đổi một phần nợ thành cổ phiếu cho các nhà cung cấp và nhà thầu phụ, qua đó giảm áp lực tài chính và tăng vốn điều lệ. Cách làm này tiếp tục được duy trì trong năm 2025.

“Nhiều đối tác chấp nhận đồng hành với chúng tôi, vì họ trân trọng cách Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình ứng xử, sẵn sàng ứng tiền trước để hỗ trợ nhà thầu phụ lúc khó khăn”, ông Hải nói và cho biết, trong nhiều năm, Tập đoàn duy trì kỷ luật công trường và cách làm việc sòng phẳng với nhà thầu phụ, từ thanh toán, phối hợp thi công đến xử lý vướng mắc.

Chính nền tảng ấy giúp doanh nghiệp giữ được niềm tin của đối tác, để khi khó khăn xảy ra, vẫn có những nhà cung cấp và nhà thầu phụ sẵn sàng chia sẻ, thậm chí chấp nhận hoán đổi nợ. Ông Hải nhìn sự gắn kết này như một khối liên minh mới hình thành trong khó khăn, nhưng bền chặt hơn. Trong cái họa, ông thấy cái may, khi doanh nghiệp không chỉ vượt qua giai đoạn nguy hiểm, mà còn tái thiết nền tảng cộng sự của mình.

Để giữ được kỷ luật và cách làm việc sòng phẳng ấy trên quy mô lớn, theo ông Hải, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào con người hay cam kết miệng, mà phải dựa vào hệ thống. Từ rất sớm, Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình đã đầu tư xây dựng các chuẩn quản trị như ISO, sau đó là BIM và quản lý dự án, rồi tích hợp BIM với ERP để kiểm soát tiến độ, chi phí và chất lượng. Gần đây, doanh nghiệp tiếp tục đưa AI vào một số khâu vận hành như một bước nối tiếp trong quá trình tích lũy năng lực quản trị.

Ông cho biết, hệ thống này từng được các đơn vị tư vấn tái cấu trúc đánh giá cao, khi họ chưa thấy nhiều doanh nghiệp xây dựng sở hữu hệ thống BIM và quản lý dự án được triển khai bài bản như vậy. Thậm chí, có ý kiến đề xuất đóng gói hệ thống để xuất khẩu, với khả năng mang lại doanh thu và lợi nhuận không kém hoạt động xây dựng truyền thống.

Về cách tổ chức vận hành, Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình cũng có sự khác biệt. Trong khi nhiều tập đoàn xây dựng lớn tổ chức bộ máy theo từng dự án, khiến nguồn lực bị phân tán và kinh nghiệm khó tích lũy, thì Tập đoàn chọn cách giữ bộ máy điều hành tập trung, từ đó phân bổ nhân sự, thiết bị và tri thức cho toàn hệ thống, giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn và tận dụng được kinh nghiệm qua từng dự án.

Trên nền tảng đó, ông Hải gọi trạng thái hiện tại của doanh nghiệp là “Hòa Bình 3.0” - giai đoạn sau khi đã đi qua thử thách và được rèn giũa. Theo ông, thép không vào lửa thì không thể cứng, nhưng rủi ro lớn nhất vẫn là mất cân đối tài chính, bởi chỉ một điểm gãy cũng có thể kéo sập toàn bộ nỗ lực tái cấu trúc.

Trong chiến lược sắp tới, Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình sẽ chuyển trọng tâm nhiều hơn sang hạ tầng, đồng thời duy trì năng lực xây dựng dân dụng và từng bước quay lại mảng công nghiệp. Doanh nghiệp cũng tập trung củng cố các đơn vị liên kết mạnh về cầu đường và thiết bị, trong bối cảnh hạ tầng đang là lĩnh vực được Nhà nước đẩy mạnh đầu tư.

Nói về hướng đi dài hơn, ông Hải cho biết, Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình chọn cách hợp tác để học công nghệ từ các đối tác lớn. Ông nhắc đến Tập đoàn Xây dựng đường sắt Trung Quốc (CRCC) như một ví dụ: “Dù biết chúng tôi đang gặp khó khăn, nhưng đối tác này vẫn lựa chọn hợp tác vì đánh giá doanh nghiệp có năng lực và nền tảng phù hợp”.

Trở lại câu chuyện con người và cách điều hành, ông Hải cho rằng, chiến lược hay công nghệ chỉ phát huy tác dụng khi đặt trên một nền tảng giá trị rõ ràng. Ông không nói về văn hóa doanh nghiệp theo cách chung chung, mà cụ thể hóa bằng các nguyên tắc trong ứng xử và quản trị: làm việc sòng phẳng với đối tác, minh bạch trong tài chính, công bằng trong thưởng phạt và giữ kỷ luật trong tổ chức.

Trên nền tảng đó, công nghệ, trong đó có AI được ông xem là công cụ hỗ trợ cho vận hành, không phải mục tiêu tự thân. AI giúp chuẩn hóa quy trình, tăng năng suất và giảm phụ thuộc vào cá nhân, tạo điều kiện để thế hệ kế cận có thể tiếp quản và điều hành hiệu quả hơn.

Nếu xem version 1.0 là giai đoạn hình thành; version 2.0 là giai đoạn chuyển giao thì chặng đường sắp tới của Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình là version 3.0. “Với tôi, tái cấu trúc không chỉ là bài toán tài chính, mà là quá trình sắp xếp lại doanh nghiệp để có thể đi tiếp đúng thời điểm. Giai đoạn 3.0 của Tập đoàn không phải là một khởi đầu hoàn toàn mới, mà là sự tiếp nối của một doanh nghiệp đã được rèn giũa qua biến cố, của thép đã qua lửa”, ông Hải nói.