Fred Wilson, đồng sáng lập Quỹ đầu tư Union Square Ventures từng chia sẻ rằng, trong quá trình phát triển, start-up có thể phải trải qua việc “cải tiến” đội ngũ khoảng 3 lần. Điều này đồng nghĩa, đội ngũ từ những ngày đầu tiên sẽ bị thay thế bởi đội mới, rồi chính những đội mới này cũng có thể bị thay thế bởi đội ngũ khác, khi công ty bước sang những giai đoạn phát triển mới.

Tuy nhiên, theo bà Hoàng Thị Kim Dung, Giám đốc Genesia Ventures Việt Nam, thực tế, nhiều nhà sáng lập vẫn để nhóm lãnh đạo gắn bó với mình từ giai đoạn đầu ở lại công ty lâu hơn mức nên làm, trong khi năng lực của họ đã không còn phù hợp.

“Start-up có thể phát triển theo cấp số nhân, trong khi bản chất con người chỉ có thể phát triển tuyến tính theo thời gian. Vì vậy, việc nhân sự cũ tiếp tục ở lại có thể trở thành nút thắt cổ chai cho sự phát triển của start-up”, bà Dung giải thích.

Khi start-up muốn tuyển những nhân tài hạng A về đầu quân để tiếp tục đưa công ty phát triển trong giai đoạn mới, chắc chắn những nhân tài này sẽ không cảm thấy thoải mái, bởi tâm lý người giỏi là muốn làm việc ở môi trường có nhiều người giỏi bằng hoặc hơn mình.

Trong trường hợp này, nhà sáng lập sẽ phải đứng trước 2 lựa chọn: hoặc sa thải nhân sự cũ, hoặc tuyển nhân sự hạng A vào làm sếp của người đó. Cả hai lựa chọn đều gây ra nhiều tổn thương cho những người trong cuộc, cho văn hóa và năng lượng tích cực trong tổ chức.

Do đó, bà Dung cho biết, có một cách giao tiếp hiệu quả, giảm tính “sát thương” trong công cuộc “cải tiến” đội ngũ của start-up trong giai đoạn mới. Đó là, nhà sáng lập cần chủ động nói chuyện với ngân viên của mình sớm nhất có thể về ngày cuối cùng của họ tại công ty. Thời điểm phù hợp là vào ngày làm việc đầu tiên của một nhân sự mới.

Theo bà Dung, cách trao đổi hiệu quả là chào mừng nhân sự mới tới công ty làm việc, rồi thẳng thắn nói về ngày làm việc cuối cùng của người đó tại đây. “Như bạn cũng biết, công ty chúng ta là một công ty start-up, có tốc độ phát triển mỗi năm trung bình là 5x. Nghĩa là, nếu như năm trước, công ty phục vụ 10.000 khách hàng, thì năm nay, chúng ta có thể phục vụ 50.000 khách hàng và năm tới sẽ tăng lên 250.000 khách hàng. Có nhiều người đã phải ra đi vì không còn đủ năng lực phù hợp với tốc độ phát triển này của công ty. Tuy nhiên, chúng ta cần cam kết với nhau là, công ty sẽ tạo điều kiện để bạn phát triển nhanh nhất, để đi cùng với công ty lâu nhất có thể và bạn cũng sẽ nỗ lực phát triển năng lực để giữ mình luôn phù hợp với công ty. Dẫu vậy, khi tới thời điểm bạn không còn phát triển kịp nữa, thì chúng ta hứa với nhau sẽ cởi mở và chấp nhận cuộc nói chuyện khác về ngày cuối cùng của bạn ở công ty nhé!”, bà Dung gợi mở cách giao tiếp.

Bà Dung tin rằng, cách tiếp cận này có thể được nhà sáng lập triển khai hiệu quả với bất kỳ nhân tài nào. Từ đó, nhà sáng lập giúp nhân sự mới hiểu được kỳ vọng của công ty vào sự phát triển không ngừng của mình, để phù hợp với tốc độ phát triển nhanh qua mỗi giai đoạn của start-up. Đồng thời, nhân sự cũng chuẩn bị trước tâm lý về một ngày nào đó mình không còn phù hợp với công ty và đón nhận quyết định ra đi một cách ít tổn thương nhất.