Doanh nhân Mai Lâm Vũ, Phó chủ tịch Pha Lê Group

1.

Pha Lê Group khởi nguồn hơn một thập kỷ trước từ những mỏ đá ở Nghệ An - nơi từng chỉ xuất khẩu nguyên liệu thô với giá 30 USD/tấn. Nhưng thay vì “đào - bán - hết”, Pha Lê chọn con đường khó hơn: chế biến sâu, sáng tạo giá trị mới.

Từ 30 USD/tấn đá thô, lên 90 USD/tấn bột nghiền, rồi 300 USD/tấn hạt phụ gia… Hiện tại, sản phẩm của Pha Lê Group là tấm ván sàn đá công nghệ composite giá trị 1.000 USD/tấn, đã xuất khẩu sang thị trường Mỹ – một trong những sân chơi khắt khe nhất thế giới.

Mai Lâm Vũ đã gọi đây là hành trình tìm vẻ đẹp ẩn sâu trong đá của Pha Lê Group. Nhưng hơn thế, đó cũng là hành trình vượt qua thách thức của một doanh nghiệp non trẻ trong ngành, để không chỉ tham gia được mà còn chơi chung sân chơi với các doanh nghiệp lớn, nhất là các doanh nghiệp Trung Quốc với nhiều kinh nghiệm, trải nghiệm.

Hiện tại, trong hai nhà máy SPC của Tập đoàn, gần như mọi công đoạn đều được tự động hóa. Công nhân chỉ có mặt khi cần sự tinh tế, nhạy bén của con người, như khâu kiểm tra chất lượng cuối cùng.

Nhưng điều quan trọng, đội ngũ Pha Lê đang trưởng thành hơn rất nhiều sau hơn 10 năm bước chân ra thị trường thế giới, trong đó có hơn 5 năm xuất khẩu sang Mỹ.

Vũ nói, doanh nghiệp vẫn trẻ khi so với nhiều đối thủ, nhưng sự tự tin và vị thế không hề trẻ. Các cuộc đàm phán thương mại đã dạy cho họ kinh nghiệm, nếu tự coi bản thân là nhỏ thì coi như đã tự chuẩn bị cho sự thất bại trước khi vào việc. Bài học vượt qua nỗi sợ làm việc với “tây”, ra nước ngoài nhiều hơn, sẵn sàng đặt câu hỏi và phải thật sự hiểu ngành, hiểu thị trường mình đang làm ăn không bao giờ cũ.

Chính sự tự tin này đã giúp Pha Lê vững vàng dù đang chịu tác động trực tiếp từ những biến động địa chính trị toàn cầu, như chiến tranh Nga - Ukraine, xung đột tại Biển Đỏ, chính sách thuế mới của Mỹ hay cuộc cạnh tranh khốc liệt từ Trung Quốc.

2.

Được học tập bài bản tại Mỹ và là đầu tàu của doanh nghiệp trong chiến lược gia nhập sân chơi lớn nhất thế giới này, Mai Lâm Vũ thừa nhận, đã từng sai, hậu quả không hề nhỏ.

Khi đó, Vũ kể, doanh nghiệp đang phát triển, còn non trẻ nhưng lại có quá nhiều lời mời gọi, quá nhiều lựa chọn, nên rất khó tỉnh táo. “Tôi đã không đấu tranh, tìm mọi cách bảo vệ quan điểm mà tôi cho là đúng với Ban giám đốc, với HĐQT, sau đó lại đổ lỗi cho những quyết định, định hướng trước đây”, Vũ nhớ lại.

Việc này vô hình chung đã đẩy doanh nghiệp đi lùi tối thiểu 2 năm so với một vài đối thủ, dù lúc đó, Pha Lê là một trong những doanh nghiệp đi trước, đón đầu trong đầu tư ngành sản xuất ván sàn SPC tại Việt Nam

“Tôi hiểu ra rằng, lãnh đạo không phải là người luôn đúng, mà là người dám chịu trách nhiệm. Bài học đó theo tôi đến tận bây giờ, trở thành bài học đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp. Vì thế, ở Pha Lê, mọi quản lý cấp trung đều được đào tạo theo nguyên tắc không than vãn về quyết định của người khác, mà phải nỗ lực để trở thành người đưa ra thay đổi…

Pha Lê Group đã có hơn 10 năm bước chân ra thị trường thế giới, trong đó có hơn 5 năm xuất khẩu sang thị trường Mỹ.

3.

Chiến lược dài hạn của Pha Lê Group là “trở thành một doanh nghiệp sản xuất có nghề”, với đầy đủ ý nghĩa của từ này.

Khi nói về tầm nhìn, chiến lược, đa phần doanh nghiệp chọn các từ khóa quen thuộc, như “có tâm”, “có tầm”. Nhưng Mai Lâm Vũ nói, Pha Lê chọn “có nghề”. “Có thể là thực dụng, nhưng thực sự chưa nhiều doanh nghiệp Việt chuyên sâu về ngành nghề mà họ làm. Chúng tôi muốn làm khác”, Vũ lý giải. Vì, theo quan sát của anh, nhiều doanh nghiệp đi vào sản xuất do phát hiện ra một sản phẩm nhất định, phần nhiều là sản phẩm từ một đơn vị nước ngoài đưa về, rồi đua nhau vay, đầu tư sản xuất. Giai đoạn này gần như phụ thuộc nhiều vào công nghệ, thị trường, nên rất dễ bị thao túng. Rủi ro là khi chuỗi cung ứng dịch chuyển, doanh nghiệp có thể rơi vào khủng hoảng.

Bởi vậy, “có nghề” không chỉ là thành thạo về kỹ thuật sản xuất, làm ra được một sản phẩm chất lượng tốt, giá cả phải chăng, mà là doanh nghiệp phải có tên trên bản đồ ngành nghề của mình, làm chủ chuỗi nguyên vật liệu, kiểm soát được thị trường, thị phần, khâu bán hàng, hiểu được hoạt động mua hàng, quản lý chuỗi cung ứng của khách hàng, tự chủ trong nghiên cứu và phát triển…

Chiến lược này đưa Pha Lê đến những bước đi dài hơi: nội địa hóa nguyên liệu, phát triển chuỗi cung ứng bền vững; liên kết quốc tế, mở chi nhánh tại Mỹ, hợp tác với Intertek – trung tâm kiểm định vật liệu hàng đầu thế giới; đầu tư cho R&D cùng Viện Khoa học Vật liệu (Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam).

“Chúng tôi xây dựng chiến lược dài hạn không chỉ để phục vụ Pha Lê Group mà muốn phục vụ cả ngành vật liệu xây dựng Việt Nam. Khi dữ liệu kiểm định được chuẩn hóa, doanh nghiệp trong nước sẽ giảm chi phí, còn giới khoa học có thể dùng kết quả ấy để phát triển sản phẩm mới”, Mai Lâm Vũ kỳ vọng.

Có thể sẽ có những sản phẩm thương hiệu quốc gia được thai nghén trong quá trình này.

4.

Là doanh nhân trẻ, thế hệ kế nghiệp, Mai Lâm Vũ lớn lên trong sự giao thoa tư duy, quan điểm, triết lý kinh doanh. Không ít sự bất đồng do tuổi tác, do thời cuộc, do công nghệ và cả sự chưa trọn vẹn đặt niềm tin. Thế hệ trước cẩn trọng, hay cảnh báo rủi ro; thế hệ trẻ thì cởi mở, mong muốn được dấn thân, thử nghiệm.

Tuy nhiên, Vũ nói, rất tâm đắc câu của triết gia người Tây Ban Nha George Santayana: ‘Những ai không nhớ đến lịch sử thì ắt sẽ lặp lại nó’. Điều này có nghĩa, người trẻ phải hiểu và tôn trọng kinh nghiệm của thế hệ trước, để vận dụng phù hợp theo kiến thức, kinh nghiệm, trải nghiệm của bản thân và thời cuộc.

Đây là cách Mai Lâm Vũ dung hoà sự khác biệt, phát huy sự tích cực để rèn luyện tư duy  và bản lĩnh cá nhân. Con đường đi tới của Pha Lê Group và cá nhân Mai Lâm Vũ đang chứa đầy khát vọng, với sự đồng hành của hơn một nghìn lao động.

“Khi nhìn những doanh nghiệp tồn tại hàng trăm năm trên thế giới, những công trình, sản phẩm có tuổi đời hàng thế kỷ, chúng tôi khao khát có thể đóng góp điều tương tự cho đất nước mình”, Mai Lâm Vũ chia sẻ và gọi đó là khát vọng “cây tre Việt” - dẻo dai, bền bỉ và luôn muốn vươn lên.