TIN LIÊN QUAN
	Lương nhân viên ngân hàng nào "bèo" nhất Việt Nam?
	Nhân viên ngân hàng: Nhà băng càng to, thu nhập càng cao
	40% tổ chức tín dụng muốn tuyển thêm nhân sự
	Hà Nội: Doanh nghiệp thưởng Tết cao nhất 65 triệu đồng
	Nhân viên ngân hàng đón tết hết "hoành tráng"

	Ông Phạm Duy Hiếu - Tổng giám đốc ABBank

Chia sẻ của CEO một ngân hàng thương mại cổ phần vừa trải qua giai đoạn đầu của quá trình tái cấu trúc tại hội thảo về quản trị nhân sự trong ngành tài chính ngân hàng sáng 26/9 đã khiến không ít người cảm thấy ngỡ ngàng,

Theo ông Phạm Duy Hiếu – Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank), cái khó nhất trong câu chuyện tái cấu trúc một định chế tài chính không phải ở chiến lược, cũng không phải ở hành động, mà lại nằm ở chính con người. 

Dù có một vạch ra một chiến lược tốt, bài bản nhưng nếu những con người trong bộ máy không dung nạp, không đồng lòng, quyết tâm, và người lãnh đạo không thể thuyết phục được nhân viên cấp dưới đi theo mình, thì coi như cuộc tái cấu trúc đó đã thất bại. Chính vì lẽ đó, ở một số nhà băng cuộc tái cấu trúc diễn ra khá khó khăn khi tái cấu trúc chỉ là tư tưởng của lãnh đạo cấp cao, còn nhân viên cấp dưới lại thờ ơ, lãnh đạm.

Ông kể lại, vào thời kỳ khó khăn nhất của ngành ngân hàng, câu cửa miệng của bất kỳ một nhân viên nhà băng nào mà ông từng tiếp xúc là “giờ ngân hàng làm ăn khó khăn lắm, không biết bao giờ em sẽ bị đuổi đây”.  Tâm trạng của nhiều lãnh đạo “làm thuê” cũng chẳng khá gì hơn, khi “ngân hàng đang tái cấu trúc, không biết khi nào thì tôi sẽ bị thay…”…

Một không khí u ám đeo bám toàn ngành ngân hàng ở vào thời điểm khó khăn nhất, đối với ABBank cũng không nằm ngoại lệ.

“Chương trình và hành động có thể dễ dàng đưa ra, nhưng chúng ta luôn quên khơi gợi sự đam mê của đội ngũ nhân viên”- ông Phạm Duy Hiếu nói.

Vị CEO ABBank đưa ra 4 lý do khiến con người đối kháng với thay đổi. Trước tiên, là họ không nhận ra lợi ích mang lại cho mình nếu thay đổi. Luôn luôn trong đầu họ sẽ đặt ra câu hỏi: Khi ngân hàng hướng tới top này, top kia thì nhân viên sẽ được hưởng lợi gì?  Lương của họ được bao nhiêu? Cơ hội thăng tiến như thế nào?

Thứ hai, cái giá phải trả để có được lợi ích đó là gì?

Thứ ba, con người đối kháng với thay đổi vì họ không được tham gia vào quá trình này. Khi không được tham gia, họ có xu hướng đánh giá theo hướng tiêu cực, vì chê thì dễ hơn khen.

Nếu tại một ngân hàng tầm trung có khoảng 2.000 – 3.000 nhân viên, nhưng chỉ chọn lọc ra khoảng 100 nhân viên tham gia vào chương trình tái cấu trúc, số nhân viên còn lại đứng ngoài cuộc họ sẽ cảm thấy lạc lõng.

“Đa số nhân viên đều đánh đồng việc tái cấu trúc đồng nghĩa họ sẽ bị sa thải, bị giảm lương, bị điều chuyển vị trí làm việc… Muốn gắn kết nhân sự trong chương trình tái cấu trúc một ngân hàng, phải cho họ tham gia, tham gia càng nhiều càng tốt” – ông Hiếu nói.

Thứ tư, nhân viên không tin tưởng vào người thiết kế chương trình tái cấu trúc.  Có những nhân sự cho rằng “chương trình tái cấu trúc “chuẩn” phải do người nước ngoài tư vấn”. Vì thế, nhiều nhà băng Việt đua nhau mời tư vấn nước ngoài, rồi sau đó nhận ra rằng “không phải cái gì của ngoại cũng có thể áp dụng vào Việt Nam”. Sai lầm nữa là đã bỏ phí và không tận dụng sự sáng tạo, tham gia của chính đội ngũ nhân viên của mình.

“Đó là những lý do cơ bản khiến nhân viên tại nhiều nhà băng không thích ứng, thậm chí “dị ứng” với chiến lược thay đổi, tái cấu trúc ngân hàng” – ông Hiếu đúc kết.

ABBank vừa trải qua giai đoạn "khơi gợi đam mê và lôi kéo nhân viên tham gia" vào quá trình tái cấu trúc của nhà băng

Với kinh nghiệm của người đã “chèo lái” ABBank tái cấu trúc thành công, ông Hiếu tiết lộ, nhà băng này đã phải trải qua một năm “vượt cạn” đầy khó khăn. Quãng thời gian này thay đổi tùy quy mô và chiến lược của mỗi ngân hàng. Và “bí quyết” tái cấu trúc thành công lần được tiên được vị Tổng giám đốc ABBank tiết lộ, khơi gợi đam mê, có quy trình vận hành để đưa niềm đam mê vào hành động, và hành động phải có kỹ luật để đi đúng mục đích. Riêng với người lãnh đạo, phải luôn nói về tương lai một cách đầy cảm hứng.

Theo ông, sai lầm của nhiều vị lãnh đạo là chỉ nói về hào quang quá khứ, nói về việc hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh một cách cứng nhắc, mà quên việc nói về tương lai. Tương lai không phải được “vẽ” ra bằng những điều viển vông, mà phải bằng dẫn chứng cụ thể và chính xác.

Lấy ví dụ ở ABBank, Tổng giám đốc nhà băng này dẫn chứng, trong số hàng trăm chi nhánh của ABBank chọn lấy ra một chi nhánh có kết quả làm ăn tốt nhất và “đưa mẫu” cho số chi nhánh còn lại. Lãnh đạo ABBank cũng bày tỏ sự tin tưởng tuyệt đối rằng, số chi nhánh còn lại cũng có thể làm được nếu họ có quyết tâm.

Điều cần thiết nữa là phải tạo điều kiện tối đa cho đội ngũ được tham gia vào quá trình thay đổi. Chính những ý kiến của nhân viên được ghi nhận, đồng nghĩa họ cảm thấy mình được ghi nhận, được đóng góp và thấy hào hứng hơn tham gia vào chương trình tái cấu trúc.

Một điều tuy nhỏ, nhưng theo ông Hiếu cực kỳ quan trọng, là phải biết động viên. “Tư tưởng bình thường của chúng ta là không quen khen ai, nhưng một lời khen đúng lúc còn có tác dụng tích cực hơn rất nhiều việc tăng lương” – vị CEO nói.

CEO ABBank cũng rất tự tin với chiến lược “khơi gợi đam mê và luôn nói về tương lai của mình” để ABBank vượt qua được chặng đường đầu tiên trong chương trình tái cấu trúc: “Khi thực hiện chương trình hành động, cách thức thực hiện của tôi là lôi kéo càng đông càng tốt nhân viên vào chương trình đó, từ lãnh đạo cấp cao, tới cấp trung  và lan tỏa xuống đội ngũ nhân viên. Cùng với đó, khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến. Sau đó tổ chức bình chọn những sáng kiến nào là sáng kiến hay nhất và xây dựng chương trình triển khai theo sáng kiến đó”.

 

Nguyễn Hoài (Infonet)