Mười ba năm. Đó là khoảng thời gian Starbucks hiện diện tại Việt Nam trước khi thương hiệu này quyết định làm một việc tưởng như đơn giản: đưa trà sữa vào menu chính thức, thay vì chỉ bán theo mùa.

Nghe có vẻ chỉ là một tin tức sản phẩm. Nhưng nhìn kỹ vào bối cảnh thị trường, đây là câu chuyện của một "người khổng lồ" toàn cầu bước vào sân chơi mà mình từng đứng ngoài quan sát. Trong khi đó, các đối thủ nội địa đã âm thầm định hình thói quen tiêu dùng, xây dựng hệ thống và chiếm lĩnh tâm trí khách hàng trẻ.

Khi Starbucks thử nghiệm, người khác đã xây xong nền móng

Starbucks vào Việt Nam năm 2013, mang theo công thức đã thành công trên toàn cầu: cà phê và không gian trải nghiệm cá nhân hóa. Trong nhiều năm, chiến lược này phát huy hiệu quả khi Starbucks trở thành biểu tượng của một phong cách sống và
trải nghiệm đô thị hiện đại.

Nhưng trong lúc Starbucks kiên định với công thức đó, thị trường trà sữa premium tại Việt Nam đã phát triển rất nhanh. Với Phúc Long, trà sữa không phải sản phẩm bổ sung mà là cốt lõi thương hiệu, chiếm hơn một nửa doanh thu tại các cửa hàng. Công thức trà đậm vị được xây dựng và gìn giữ như bản sắc riêng, chứ không đơn thuần là một món trong menu.

Starbucks không đến quá muộn với trà sữa. Điều khó hơn là thương hiệu này đang bước vào một phân khúc có dấu hiệu thu hẹp, khi cuộc chơi đã được các đối thủ nội địa định hình".

Katinat đi theo hướng khác nhưng cũng quyết liệt không kém. Chuỗi này phát triển hơn 40 loại đồ uống, mức giá 45.000 - 60.000 đồng, nhắm thẳng vào nhóm khách trẻ sẵn sàng chi tiêu - đúng phân khúc Starbucks vẫn xem là "sân nhà".

Vì vậy, khi Starbucks còn thử nghiệm các phiên bản trà theo mùa để thăm dò phản ứng thị trường, Phúc Long và Katinat đã biến trà sữa thành thói quen tiêu dùng hằng ngày của một thế hệ khách hàng đô thị. Thói quen ấy không dễ giành lại chỉ bằng một menu mới, dù thương hiệu có mạnh đến đâu.

Nhìn rộng hơn, đây không còn là câu chuyện riêng của Starbucks. Một sự dịch chuyển đang diễn ra trên toàn ngành khi ranh giới giữa quán cà phê và quán trà sữa ngày càng mờ nhạt, và gần như không còn thương hiệu lớn nào đứng ngoài xu hướng này.

Phúc Long vốn nổi tiếng với trà và trà sữa, xây dựng câu chuyện thương hiệu tôn vinh di sản trà Việt, tương tự cách Trung Nguyên nâng tầm cà phê Việt. Sau đó, doanh nghiệp đẩy mạnh cà phê để cạnh tranh không gian và giữ chân khách văn phòng.

Katinat khởi đầu là quán cà phê nhưng lại tạo dấu ấn bằng các dòng trà sữa và trà trái cây, rồi tiếp tục mở rộng sang mảng ăn uống để đa dạng hóa doanh thu. Highlands Coffee - chuỗi có số lượng cửa hàng lớn nhất thị trường - cũng không thể chỉ trung thành với cà phê truyền thống mà liên tục làm mới danh mục đồ uống để duy trì tăng trưởng.

Cà phê và trà sữa giờ không còn là hai ngành hàng tách biệt. Khi không gian quán, tệp khách hàng và mức chi tiêu ngày càng giao thoa, các chuỗi đều phải mở rộng danh mục đồ uống để giữ chân khách, thay vì chỉ dựa vào một sản phẩm chủ lực.

Trong bối cảnh đó, việc Starbucks - thương hiệu cà phê thuần túy nhất trong nhóm dẫn đầu phân khúc cao cấp - chính thức đưa trà sữa vào danh mục không còn là ngoại lệ. Đây là bước đi gần như bắt buộc để không bị gạt khỏi cuộc chơi, nơi ranh giới giữa các dòng sản phẩm không còn quan trọng bằng khả năng giữ khách ở lại trong không gian của mình,
bất kể họ gọi món gì.

Bức tranh cạnh tranh gần đây cho thấy rõ vị thế của từng bên. Trong khi Highlands Coffee, Phúc Long và Katinat liên tục mở rộng và lập kỷ lục doanh thu, Starbucks gần như đi ngang về số lượng cửa hàng. Chuỗi này tăng trưởng với nhịp độ tương đương Phúc Long nhưng chậm hơn đáng kể so với Katinat - thương hiệu vừa cán mốc 125 cửa hàng sau một đợt mở rộng mạnh, đồng thời kéo dài thời gian phục vụ đến nửa đêm để tối đa hóa doanh thu trên từng điểm bán.

Đáng chú ý, trong Bảng xếp hạng F&B tốt nhất 2026 do Decision Lab công bố hồi tháng 6, Starbucks, Highlands Coffee và Phúc Long đều giảm điểm. Đây là tín hiệu cho thấy vị thế của các thương hiệu kỳ cựu đang chịu sức ép từ những cái tên trẻ hơn và linh hoạt hơn.

Ông Thue Quist Thomassen, CEO Decision Lab, cho rằng sức khỏe thương hiệu không chỉ là một chỉ số marketing mà còn phản ánh mức độ gắn kết của người tiêu dùng với doanh nghiệp thông qua các yếu tố như chất lượng, giá trị, trải nghiệm và danh tiếng. Theo ông, với các doanh nghiệp F&B, đây là "kim chỉ nam" trong quản trị, giúp đánh giá liệu trải nghiệm khách hàng và vị thế trên thị trường đang được củng cố, suy giảm hay trở nên nhạy cảm hơn theo thời gian.

Điều đó cũng hàm ý rằng nếu Starbucks không mở rộng danh mục sản phẩm, khoảng cách với các đối thủ có thể còn nới rộng hơn nữa, bởi trà sữa premium không còn là một trào lưu nhất thời mà đã trở thành một ngành hàng có quy mô và tốc độ tăng trưởng riêng.

Đặt cược vào phần thị trường đang co lại?

Nhưng có một dữ kiện khiến câu chuyện không còn đơn giản là Starbucks chậm chân nên phải đuổi theo. Nhìn vào cách người Việt thực sự chi tiêu cho một ly đồ uống, bức tranh không hoàn toàn ủng hộ hướng đi cao cấp mà Starbucks đang theo đuổi.

Theo dữ liệu ngành F&B, hơn một nửa người tiêu dùng Việt Nam (khoảng 52%) chọn chi dưới 35.000 đồng cho mỗi ly đồ uống. Đây mới là phân khúc tập trung đông khách nhất, không phải nhóm cao cấp. Ngược lại, nhóm sẵn sàng chi khoảng 100.000 đồng cho mỗi ly - đúng vùng giá Starbucks theo đuổi - đang dần thu hẹp, khi người tiêu dùng có xu hướng thắt chặt chi tiêu và ưu tiên giá trị thực tế hơn giá trị thương hiệu.

Điều này đặt Starbucks vào một thế khó hiếm khi được nhắc tới. Thương hiệu đang đầu tư xây dựng danh mục trà sữa dài hạn nhưng lại nhắm vào phân khúc có dấu hiệu co lại, trong khi phần tăng trưởng mạnh hơn nằm ở nhóm bình dân và trung cấp. Đây là nơi Katinat lựa chọn với mức giá 45.000-60.000 đồng, còn Phúc Long phủ rộng cả hai đầu phân khúc nhờ hệ thống cửa hàng flagship và các kiosk trong siêu thị.

Nói cách khác, cuộc đua trà sữa premium mà Starbucks vừa tham gia có thể không phải cuộc đua giành phần lớn nhất của thị trường, mà là cuộc đua giữ chỗ đứng trong một phân khúc ngày càng thu hẹp về số lượng khách sẵn sàng chi trả. Đây là rủi ro phía sau chiến lược tưởng như chắc chắn: đi chậm, làm kỹ và giữ đúng bản sắc thương hiệu. Nhưng nếu đặt cược sai phân khúc, sự thận trọng cũng chưa chắc bảo đảm tăng trưởng.

Chia sẻ với báo chí, đại diện Starbucks cho biết kỳ vọng dòng sản phẩm mới sẽ tiếp cận nhiều nhóm khách hàng khác nhau, từ khách quen muốn trải nghiệm lựa chọn mới, người yêu thích trà đến những khách hàng lần đầu đến Starbucks.

"Điều quan trọng nhất là mang đến thêm một lựa chọn phù hợp với nhiều nhu cầu thưởng thức trong những thời điểm khác nhau trong ngày", đại diện Starbucks chia sẻ. Ở giai đoạn này, ưu tiên của doanh nghiệp là lắng nghe phản hồi của khách hàng và tiếp tục hoàn thiện trải nghiệm, thay vì đặt ra mục tiêu doanh thu cụ thể.

Điều khiến câu chuyện của Starbucks không đơn thuần là "muộn màng" nằm ở cách thương hiệu này chọn bước vào cuộc chơi. Thay vì tung ra hàng loạt sản phẩm để chạy theo xu hướng như nhiều thương hiệu khác, Starbucks chọn cách đi chậm: nhiều năm thử nghiệm các dòng trà, tea latte và phiên bản giới hạn trước khi xây dựng một danh mục trà sữa hoàn chỉnh với định hướng phát triển dài hạn.

Đây cũng là cách tiếp cận quen thuộc của Starbucks: chấp nhận đến sau nhưng phát triển danh mục bài bản, dựa trên trải nghiệm cửa hàng và tiêu chuẩn nguyên liệu thay vì chạy theo xu hướng ngắn hạn.

Starbucks mô tả chiến lược của mình là "bản địa hóa sản phẩm nhưng không bản địa hóa thương hiệu". Cách diễn đạt này cho thấy sự chủ động, như thể đây là bước đi đã được tính toán từ đầu để dẫn dắt thị trường. Nhưng đặt cạnh tốc độ tăng trưởng của Katinat và Phúc Long, câu hỏi đặt ra là liệu đây có thực sự là một chiến lược tấn công, hay chỉ là phản ứng phòng thủ được diễn đạt bằng ngôn ngữ chủ động.

Thực tế, Starbucks chỉ chính thức nhập cuộc sau khi Phúc Long và Katinat đã định hình khẩu vị, mức giá và thói quen tiêu dùng của khách hàng. Điều đó khiến bước đi lần này mang nhiều màu sắc phòng thủ hơn là dẫn dắt. Dù vậy, Starbucks vẫn có lợi thế riêng khi biến quyết định này thành một câu chuyện thương hiệu nhất quán, giữ nguyên định vị về không gian, dịch vụ và trải nghiệm.

Bài toán của Starbucks giờ không còn là có nên bán trà sữa hay không, mà là chấp nhận vai trò người đến sau và tận dụng lợi thế thương hiệu toàn cầu cùng trải nghiệm cửa hàng để từng bước giành lại thị phần, hay tiếp tục để Phúc Long và Katinat củng cố vị trí dẫn đầu trong phân khúc mà Starbucks từng cho rằng mình không cần cạnh tranh.

Câu trả lời sẽ không đến từ một menu mới hay cách thương hiệu mô tả chiến lược, mà từ việc Starbucks có biến trà sữa thành lý do đủ sức hút để khách hàng trẻ Việt Nam bước vào cửa hàng hay không. Đó cũng là điều Phúc Long và Katinat đã làm được chỉ trong thời gian ngắn, thay vì sau 13 năm hiện diện như Starbucks.