Đặt mua báo in| Ngày 05 tháng 07 năm 2022, 20:41:03
Mắc kẹt giữa “tình” cũ và mới
Anh Vũ - 20/06/2015 09:28
 
Cố gắng giữ chân người tài có thâm niên, nhưng cũng không ngừng chiêu mộ những nhân lực mới là cách để nhiều doanh nghiệp lớn tồn tại trong bối cảnh hội nhập. Song không nhiều CEO của doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) làm tròn vai trong cuộc chơi này.

Cách đây vài năm, thị trường tuyển dụng nhân sự rầm rộ diễn ra một cuộc “di cư” nhân sự cấp cao từ các công ty đa quốc gia về các doanh nghiệp trong nước. Thậm chí, nhiều nhân viên giỏi lúc đó chấp nhận về làm ở các SME với mức lương chỉ bằng 50% so với vị trí ở công ty đa quốc gia.

Một số SME trong nước cho rằng, sự phát triển của các công ty đa quốc gia là nhờ một cá nhân xuất sắc và ra sức lôi kéo họ về làm vị trí chủ chốt cho công ty. Họ chấp nhận chi nguồn ngân sách lớn về lương bổng cho nhân sự mới, thậm chí cho cả một ê-kíp mà nhân sự này lôi kéo từ công ty cũ.

Bà Phan Hương Giang, Tổng giám đốc điều hành Công ty cổ phần Ba cây chổi (ngồi giư?a) thử làm CEO trong t?nh huống này
Bà Phan Hương Giang, Tổng giám đốc điều hành Công ty cổ phần Ba cây chổi (ngồi giữa) sẽ làm CEO trong tình huống này.

 

Nhưng họ không hình dung được rằng, ai cũng chỉ giỏi ở một lĩnh vực. Nguy hiểm chính là sự không đồng thuận nảy sinh giữa nhân sự cũ và mới. Các chủ doanh nghiệp đặt niềm tin vào người mới, thậm chí hy sinh cả tổ chức để làm cuộc cách mạng. Những người cũ thấy bị phân biệt đối xử và bỏ đi, khiến những người mới không có đủ nguồn nhân lực để phát triển kinh doanh.

Điều này cho thấy, mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thể đem nắp hũ lớn để đậy cái hũ nhỏ được. Cho nên, trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúng người, đúng việc. Mặt khác, mỗi quản lý chuyên nghiệp thường được đào tạo bài bản, được huấn luyện một cách có hệ thống, khi qua làm cho các SME trong nước mang tính chất gia đình, thì ít nhiều việc quản lý sẽ không phát huy tác dụng.

Thực tế, những nhân sự mới có tâm huyết, muốn góp phần để các SME tiếp cận kỹ năng quản trị hiện đại, nhưng mọi thứ đều phải có lộ trình, nóng vội đều có thể thất bại. CEO cũng không nên vội vàng xây dựng mới toàn bộ, hay có quyết định thay đổi quá lớn, mà trước mắt cần phải kêu gọi sự ủng hộ của đa số.

Tuy nhiên, không nhiều CEO ở các SME lĩnh hội được kinh nghiệm đó, mà vẫn loay hoay trong cách xử lý vấn đề. Trường hợp ở một công ty trong lĩnh vực thực phẩm ở TP.HCM mà tuần qua Báo Đầu tư đã thông tin là một ví dụ. Để phát triển chiến lược trong giai đoạn mới, CEO đã đưa về một đội nhân sự giỏi vào vị trí trưởng phòng marketing, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng sản xuất. Đặc biệt, CEO đã đưa các nhân sự cấp trưởng cũ vào vị trí cấp phó cho đội mới này.

Mâu thuẫn  lên cao trào khi ê-kíp mới đề xuất với CEO về việc muốn cho cả ê-kíp cũ nghỉ việc. Song CEO vẫn muốn có những người mới, nhưng cũng muốn bảo vệ, giữ gìn nhân sự cũ, vốn một thời là gia tài của công ty. Ý kiến này của CEO vấp phải sự phản kháng của ê-kíp mới.

Trên trang mạng xã hội, ý kiến của CEO đã nhận được nhiều phản hồi trái chiều. Bạn Mạnh Tuấn (Hà Nội) cho rằng: “Ngay từ đầu, CEO đã nhầm khi hạ những nhân sự cấp cao xuống làm phó. Chuyện xảy ra sau đó sẽ không tránh khỏi. Công ty đã tái cấu trúc thì phải thay những người cũ, để cho những nhân viên cấp dưới có cơ hội thăng tiến và tuyển những cấp phó mới có năng lực tốt hơn”.

Trong khi đó, bạn Trần Hoàng (TP.HCM) lại nghĩ, khi CEO chưa lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng của khối nhân sự cũ thì chưa thể đưa ra quyết định. CEO nên tổ chức họp trưởng và phó phòng rồi mới chọn giải pháp phù hợp.

Còn theo anh Tạ Trung Kiên, Trưởng phòng Marketing một công ty dược ở Hà Nội, trong trường hợp không thể tìm ra sự đồng thuận, thì CEO cần lắng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới của phòng đó về cả hai trưởng phòng.

“Tôi nghĩ, CEO phải xem xét xem trưởng phòng cũ đang cố tình ngáng đường hay trưởng phòng mới đang muốn lấn quyền và trừ khử người cũ, từ đó đưa ra quyết định loại bỏ nhân sự nào. Nhưng suy cho cùng thì trưởng phòng cũ cũng đã rất cầu thị, nên anh ấy mới nhường ghế đó cho anh mới. Còn anh mới thất bại trong việc khiến người của mình đến mức phải một sống một còn thì cũng chẳng có gì hay ho”, anh Kiên nói.

Giữa nhiều quan điểm trái chiều đó, Chương trình CEO – Chìa khóa Thành công tuần này sẽ kết nối CEO với 2 chuyên gia là TS. Trần Quốc Việt, Phó tổng giám đốc Tập đoàn Kinh Đô, Tổng giám đốc Công ty Kinh Đô Miền Bắc và bà Vũ Thị Lê Lan, Phó giám đốc Dịch vụ Tư vấn Doanh nghiệp Công ty TNHH Pricewaterhouse Coopers Việt Nam, để giúp CEO chọn được phương án cuối cùng.

Chuyên mục được thực hiện với sự hợp tác của chương trình CEO - Chìa khóa Thành công do Đài Truyền hình Việt Nam và Tổ hợp truyền thông Hoàng Gia phối hợp sản xuất với sự đồng hành của nhãn hàng OTIV.

Nỗi lo mất nhân sự hàng loạt
Sự xuất hiện ngày càng nhiều cơ sở sản xuất mới không những gây áp lực cạnh tranh về thị trường, mà còn tạo thêm nỗi lo về sự ra đi của...
Bình luận bài viết này
  • hồng vân 10:43 | 22-06-2015
    Theo tôi,trong trường hợp công ty này, muốn tái cơ cấu thì trước tiên phải họp các nhân sự cũ để bàn bạc,hỏi các vướng mắc,khó khăn của thị trường, sản phẩm, phương hướng của người cũ để phân tích, tìm hiểu rồi hãy tuyển dụng nhân sự mới,nhưng khi đã tuyển dụng nhân sự mới thì nên tổ chức họp cả hai thành phần nhân sự cũ và mới để cùng nhau bàn bạc, thống nhất để đưa ra được một phương hướng tốt nhất cho doanh nghiệp, vì chung quy ra thì người mới có những tư tưởng, đường lối mới, có thể có chiến thuật tốt nhưng người cũ lại là người am hiểu công ty, sản phẩm,thị trường của công ty hơn. Chính vì vậy cách điều hành tốt nhất của 1 CEO là tuyển dụng thêm nhân sự để cùng ngồi lại với nhau, nghe ý kiến và cùng bàn bạc để đưa ra phương án tốt nhất chứ không nên bầu chức vụ rồi để cho nhân sự đấu đá nhau, còn mình thì trở nên khó xử.
Xem thêm trên Báo Đầu Tư