Chủ tịch HĐQT Công ty CP Tư vấn và Đào tạo MandaMind Nguyễn Ngoan tham gia vị trí CEO của doanh nghiệp trong tình huống tuần này

Tập đoàn Unicharm (Nhật Bản) mua Diana. Sau M&A, toàn bộ nhân sự cũ của Công ty vẫn gắn bó đến ngày hôm nay. Tương tự, Công ty TNHH Nước giải khát Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB) sau khi được tập đoàn mẹ bán cho Suntory Nhật Bản, ngoài việc phát triển kinh doanh tốt, vẫn duy trì và phát triển văn hóa được xây dựng suốt 20 năm qua.

Để làm được điều đó, cả hai doanh nghiệp trên đều giữ được ổn định tổ chức, xây dựng tiếng nói chung giữa bộ máy lãnh đạo mới - cũ và văn hóa doanh nghiệp. Đây không phải là việc đơn giản với bộ máy điều hành..

Sau M&A, thách thức không nhỏ với doanh nghiệp là ổn định tâm lý người lao động. Cho dù mỗi công ty tùy từng giai đoạn phát triển khác nhau có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, nhưng hậu M&A lại là giai đoạn vô cùng đặc biệt.

Yêu cầu đầu tiên trong giai đoạn này là không để xảy ra xung đột, mâu thuẫn văn hóa trong quá trình sáp nhập do khác biệt giữa các doanh nghiệp. Điều này là nguyên nhân gây ra sự khác biệt trong cách hiểu và triển khai công việc ở các vị trí quản lý cấp cao mới được bổ nhiệm, cũng như khi đưa ra điều khoản về sử dụng lao động sau M&A. Thậm chí, có ràng buộc trước khi thương vụ được tiến hành, khiến doanh nghiệp đi mua bị nếm quả đắng.

Như trường hợp của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin ở TP.HCM vừa mới mua lại toàn bộ mảng sản xuất và kinh doanh phần mềm của doanh nghiệp cùng ngành.  Sau sáp nhập, doanh nghiệp này bắt đầu thực hiện kế hoạch kinh doanh đã đề ra.

Tuy nhiên, trong quá trình vận hành, CEO và ban điều hành nhận thấy có khoảng 35% trong số nhân sự của công ty (vừa được mua về) có năng lực không phù hợp với yêu cầu ở giai đoạn mới. Điều đáng nói là, hầu hết nhân sự này đều đã được ký cam kết không bị đuổi việc trong vòng 3 năm sau sáp nhập. Tính toán và cân nhắc, CEO nhận thấy, nếu giữ lại, số nhân sự không đạt yêu cầu này sẽ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Nhưng, việc phá vỡ nguyên tắc hợp đồng đã ký kết cũng không thể. Trước tình hình đó, CEO và các cổ đông phải ngồi lại bàn bạc.

Quan điểm của CEO là Công ty nên đền bù cho những người này (thoả thuận với họ, trả họ một năm lương rồi cho họ nghỉ), sau đó, ký với một đối tác cung cấp nhân sự để thuê lại người của họ. Như vậy, vừa có cơ sở để tạo cơ hội cho nhân viên yếu kém tìm công việc phù hợp hơn, đồng thời có ngay người mới để làm việc.

Thế nhưng, các cổ đông lại cho rằng, làm như vậy sẽ khiến công ty mất một khoản tiền rất lớn. “CEO nên tiến hành đào tạo lại nhân sự này, sắp xếp công việc phù hợp cho họ. Như vậy, Công ty tránh quá trình thỏa thuận, thậm chí là kiện cáo kéo dài, tiết kiệm được tiền bồi thường”, một cổ đông nói.

CEO không đồng tình vì mất quá nhiều thời gian và chưa chắc đào tạo thành công. Hơn nữa, Công ty vừa tiến hành sáp nhập, cần có ngay một đội ngũ nhân sự ổn định, làm việc hiệu quả để đảm bảo thành công.

CEO sẽ thuyết phục các cổ đông như thế nào? Mời quý độc giả cùng theo dõi cuộc họp giữa CEO và các cổ đông vào Chủ nhật tuần tới.