Doanh nhân Lê Hải Liễu, Chủ tịch HĐQT Gỗ Đức Thành giới thiệu sản phẩm của Công ty

Giữ nhịp trong biến động

Những diễn biến căng thẳng tại Trung Đông tạo ra chấn động mới lên chuỗi cung ứng toàn cầu. Giá cước vận tải biển có thời điểm tăng 20 - 30%, thời gian giao hàng kéo dài, chi phí năng lượng và nguyên liệu biến động khó lường.

Với ngành gỗ, một trong những ngành xuất khẩu phụ thuộc lớn vào logistics và thị trường quốc tế, những biến động này không chỉ là rủi ro ngắn hạn, mà còn đặt ra bài toán dài hơi về khả năng chống chịu. Trong bối cảnh đó, trọng tâm không còn là tăng trưởng bao nhiêu phần trăm, mà là doanh nghiệp nào đủ nền tảng để không bị cuốn trôi.

Tại Công ty cổ phần Chế biến gỗ Đức Thành (Gỗ Đức Thành), bà Lê Hải Liễu không bắt đầu câu chuyện từ những giải pháp ứng phó tức thời. Khi nói về cách doanh nghiệp đi qua các chu kỳ bất ổn, bà chọn quay lại hơn 30 năm trước, thời điểm những viên gạch đầu tiên của chiến lược được đặt xuống.

TRÒ CHUYỆN VỚI DOANH NHÂN LÊ HẢI LIỄU

Đâu là thách thức lớn nhất của ngành gỗ Việt Nam hiện nay, thưa bà?

Ngành gỗ đang bước vào giai đoạn sàng lọc khắt khe hơn, khi những lợi thế truyền thống như chi phí thấp hay gia công nhanh không còn đủ. Khách hàng bây giờ yêu cầu cao hơn nhiều: chất lượng phải đồng đều, giao hàng chính xác, tiêu chuẩn môi trường ngày càng chặt, trong khi biên lợi nhuận lại bị ép xuống.

Có thể nói, ngành gỗ đứng trước một “ngã rẽ”, nếu không nâng cấp công nghệ và quản trị, rất khó đi xa.

Vậy theo bà, doanh nghiệp cần thay đổi từ đâu để thích ứng?

Một tâm lý rất phổ biến của lãnh đạo các doanh nghiệp là máy còn chạy được thì cứ để đó, nhưng chi phí của sự trì hoãn không thấy ngay, mà âm thầm tích tụ. Thiết bị lạc hậu không chỉ làm giảm năng suất, mà còn tăng tiêu hao năng lượng và phụ thuộc lao động. Khi thị trường thuận lợi, những yếu tố này chưa bộc lộ rõ, nhưng khi khó khăn, toàn bộ điểm yếu sẽ lộ ra. Vì vậy, doanh nghiệp cần chủ động đầu tư trước, thay vì chờ đến khi buộc phải thay.

“Chiến lược không phải đến khi khó khăn mới nghĩ ra, nó được chọn ngay từ đầu và nếu chọn đúng thì mình sẽ đi được rất xa”, bà nói.

Ở giai đoạn mà nhiều doanh nghiệp gỗ đổ vào phân khúc nội thất lớn như bàn ghế, tủ, giường với giá trị đơn hàng cao, nhưng phụ thuộc mạnh vào chu kỳ bất động sản, Gỗ Đức Thành lại chọn một hướng đi khác - tập trung vào đồ gia dụng, đặc biệt là dụng cụ bếp và các sản phẩm thiết yếu trong gia đình. Một lựa chọn tưởng chừng nhỏ, nhưng lại là nền móng cho khả năng “đi qua bão”.

“Khó khăn đến đâu, người ta vẫn phải nấu ăn. Cái thớt hư thì phải thay. Cái muỗng, cái khay hư thì cũng phải mua mới. Nhưng bàn ghế, giường tủ thì có thể hoãn lại vài năm”, bà Liễu phân tích.

Chính tính thiết yếu ấy giúp doanh nghiệp duy trì dòng đơn hàng ổn định hơn so với nhiều phân khúc khác. Khi thị trường suy giảm, nhu cầu có thể chậm lại, nhưng hiếm khi rơi vào trạng thái “đóng băng”.

Không dừng lại ở sản phẩm, định hướng xuất khẩu ngay từ đầu cũng được thiết kế theo cách “khó trước, dễ sau”. Bà Lê Hải Liễu lựa chọn các thị trường có tiêu chuẩn cao như Nhật Bản, Hàn Quốc, chấp nhận tốc độ tăng trưởng chậm hơn để đổi lấy tính ổn định dài hạn.

“Làm thị trường khó ngay từ đầu thì mình quen với kỷ luật. Sau này dù có biến động, mình vẫn đứng được”, Chủ tịch HĐQT Gỗ Đức Thành tâm sự.

Trở lại với bức tranh hiện tại, bà Liễu không né tránh những bất định đang phủ bóng lên ngành gỗ, từ xung đột địa chính trị, chính sách thuế thay đổi, đến yêu cầu ESG ngày càng khắt khe.

“Thị trường có biến động, nhưng không phải ai cũng bị ảnh hưởng như nhau. Hiện nay, Nhật Bản và Hàn Quốc là hai thị trường xuất khẩu chủ lực của Gỗ Đức Thành. Đây là những thị trường đòi hỏi cao nhưng có tính ổn định, vì vậy, khách của tôi vẫn đặt hàng đều”, bà chia sẻ.

Với châu Âu, các tiêu chuẩn về môi trường và truy xuất nguồn gốc ngày càng siết chặt. Tuy nhiên, theo bà, điều này không phải là áp lực mới. Nhờ nền tảng đã chuẩn bị từ nhiều năm trước, doanh nghiệp không gặp nhiều trở ngại khi đáp ứng điều này.

cải tổ hiệu quả vận hành

Nếu những lựa chọn chiến lược từ hơn 30 năm trước giúp Gỗ Đức Thành tạo nền tảng để “không bị chao đảo”, thì trong giai đoạn biến động gần đây, bài toán đặt ra là làm thế nào để không chỉ đứng vững mà còn đi tiếp.

Và câu trả lời của bà Lê Hải Liễu không nằm ở việc tìm kiếm thêm đơn hàng. “Thị trường vẫn khó, xuất khẩu vẫn dè dặt, đơn hàng không phải muốn là có. Nhưng nếu mình không thay đổi thì sẽ bị cuốn theo khó khăn chung”, bà nói.

Thay vì chạy theo doanh số - yếu tố phụ thuộc lớn vào thị trường, bà Lê Hải Liễu lựa chọn một hướng đi khác: cải tổ toàn diện hiệu quả vận hành, sáp nhập các nhà máy, tái cấu trúc hệ thống sản xuất.

Trước khi tái cấu trúc, Gỗ Đức Thành vận hành 3 nhà máy tại TP.HCM, tỉnh Bình Dương (cũ) và Đồng Nai với 3 bộ máy quản lý riêng biệt. Mô hình này khiến chi phí trung gian lớn, quy trình bị chia cắt, thiếu tính liền mạch. Công ty đã tiến hành sáp nhập 3 nhà máy lại với nhau, cụ thể là dời mọi hoạt động từ Nhà máy 2 (TP.HCM) và Nhà máy 5 (Đồng Nai) về Nhà máy 3 tại Bình Dương.

Dù vậy, giai đoạn đầu sau sáp nhập không dễ dàng khi thiếu nhân sự, xáo trộn dây chuyền, áp lực tiến độ đơn hàng. Nhưng thay vì tuyển dụng ồ ạt, bà Liễu chọn cách nâng cao năng suất từ chính lực lượng còn lại.

“Tôi nói với anh chị em rằng, công ty sẽ dành việc cho các bạn làm. Nếu làm tốt hơn, năng suất cao hơn, thu nhập cũng sẽ cao hơn”, bà chia sẻ. Cơ chế này nhanh chóng tạo hiệu ứng tích cực. Người lao động chủ động nâng cao hiệu suất, từ đó hình thành một vòng quay: năng suất tăng - chi phí giảm - lợi nhuận cải thiện.

Song song với đó, việc tái cấu trúc cũng mở ra nguồn thu mới khi các mặt bằng cũ được cho thuê, tạo thêm dòng tiền ổn định. Theo bà Liễu, đây là “lợi ích kép”, vừa tối ưu vận hành, vừa khai thác hiệu quả tài sản.

Nhờ đó, trong năm 2025, doanh nghiệp tiếp tục duy trì đà tăng trưởng tích cực với lợi nhuận trước thuế tăng trên 30%, biên lợi nhuận gộp tiệm cận 50%, lợi nhuận sau thuế tăng trên 20% - mức cao hiếm thấy trong ngành gỗ vốn chịu áp lực lớn về chi phí đầu vào và giá bán, trong khi thị trường vẫn chưa thực sự phục hồi.

Trong toàn bộ quá trình tái cấu trúc, có một nguyên tắc bà Lê Hải Liễu chưa từng thay đổi suốt hơn 3 thập kỷ, đó là không sa thải người lao động. Thay vì cắt giảm, bà chọn cách “giữ người để giữ nền”. Ngay cả khi áp lực chi phí hiện hữu, công ty vẫn tăng lương, tăng thưởng.

Chính sự tin tưởng hai chiều ấy tạo nên một sự gắn kết âm thầm, nhưng bền bỉ. Người lao động không chỉ làm việc vì thu nhập, mà còn vì cảm giác được đồng hành. Và trong những thời điểm khó khăn nhất, điều đó trở thành sức mạnh nội tại giúp Gỗ Đức Thành giữ được nhịp vận hành.

Chắc chắn trong những quyết định lớn

Không phải mọi cơ hội mở rộng đều được nắm bắt. Có những thời điểm, lựa chọn khó hơn lại là dừng lại. Với bà Lê Hải Liễu, bước ngoặt của Gỗ Đức Thành trước thềm năm 2026 không bắt đầu từ một kế hoạch tăng trưởng, mà từ quyết định từ bỏ một thương vụ quy mô lớn. Tại Đại hội cổ đông năm 2025, doanh nghiệp từng công bố kế hoạch đầu tư một nhà xưởng mới với quy mô khoảng 400 tỷ đồng - một bước đi có thể tạo cú nhảy vọt về năng lực sản xuất. Song càng đi sâu vào đàm phán, những rủi ro dần lộ rõ.

“Đó là một quyết định khiến tôi suy nghĩ rất nhiều. Cuối cùng, tôi chọn sự chắc chắn, thay vì sự hào hứng”, bà Liễu nói.

Theo bà, trong M&A, điều quan trọng không nằm ở quy mô, mà ở mức độ kiểm soát được rủi ro và khả năng tạo dòng tiền thực. Khi đối tác thiếu sự nhất quán, cấu trúc pháp lý không đủ vững, một dự án hấp dẫn trên giấy vẫn có thể trở thành gánh nặng, vì thế doanh nghiệp chọn dừng lại.

Nhìn lại quyết định từ bỏ thương vụ 400 tỷ đồng, bà cho rằng, đó không phải là bước lùi, mà là một bước tiến trong tư duy quản trị: biết dừng đúng lúc, chọn cái phù hợp thay vì cái hoành tráng.

Vì vậy, sau năm 2025 “làm tốt trong khó khăn”, bà Liễu không tỏ ra chủ quan với năm 2026. Theo bà, bức tranh kinh tế toàn cầu vẫn tiềm ẩn nhiều rủi ro, sức mua chưa phục hồi đồng đều, chi phí logistics biến động và những căng thẳng thương mại vẫn khó lường. Trong bối cảnh đó, chiến lược cho năm 2026 của Gỗ Đức Thành không có những bước đi đột biến, không mở rộng ồ ạt, không đầu tư dàn trải, mà tiếp tục tập trung vào sản phẩm thế mạnh, kiểm soát chi phí và duy trì quan hệ bền vững với khách hàng hiện hữu.