Đây là kết quả trung bình của khảo sát tại 674 công ty hàng đầu Việt Nam do Công ty Anphabe thực hiện.

Theo đó, đội ngũ nòng cốt (bao gồm những người vừa gắn kết, vừa trung thành) trung bình tại một công ty chỉ còn 49%, so với con số 51% thất thoát sau khi gia nhập tổ chức.

Bà Thanh Nguyễn, Giám đốc điều hành Anphabe cho rằng, lương thưởng có thể làm giảm động lực tự thân, tính sáng tạo của nhân sự. Ảnh: Anphabe

Bà Thanh Nguyễn, Giám đốc điều hành Anphabe cho rằng, đây là một bài toán đáng lo ngại.

Bởi, trong tỷ lệ 51% nói trên, 20% sẽ nghỉ việc - tỷ lệ cao nhất trong 3 năm qua (trong đó 19% nhân viên cảm thấy thiếu gắn kết và quyết ra đi, 1% nhân viên dù gắn kết, nhưng vẫn ra đi vì có cơ hội tốt hơn).

Nguy hiểm hơn là 31% nguồn nhân lực dù không gắn kết, nhưng cũng không có ý định ra đi.

Đây là nhóm nhân lực đi làm, nhưng mất động lực thiếu nỗ lực tạo nhiều thách thức nộ bộ cho cả văn hoá và hiệu suất của doanh nghiệp mà Anphabe ví von là "zombie công sở".

Không phải ngẫu nhiên mà tỷ lệ nghỉ việc, tỷ lệ zombie công sở lại cao nhất trong 3 năm qua.

Lý do đến từ cách các công ty tạo động lực cho nhân viên đang mắc phải nhiều sai lầm.

“Các công ty thường tác động bằng tiền bạc hoặc những lời đề nghị hấp dẫn để khuyến khích nhân tài, nhưng cách này chỉ phù hợp trong một vài trường hợp”, bà Thanh Nguyễn nói và lấy ví dụ điển hình từ một nghiên cứu nổi tiếng của Viện Công nghệ Massachusetts (Hoa Kỳ) để đi đến kết luận.

Với những hoạt động đơn giản, mục tiêu và cách thức thực hiện rõ ràng, tưởng thưởng có tác dụng gia tăng hiệu suất đáng kể. Tuy nhiên, với những nhiệm vụ đòi hỏi sự sáng tạo, tư duy giải quyết vấn đề, tiền bạc sẽ dẫn tới giảm cả hiệu suất lẫn chất lượng làm việc.

Theo đó, nghiên cứu của Viện Công nghệ Massachusetts (Hoa Kỳ) chia sinh viên thành 2 nhóm và yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ khác nhau. Họ treo thưởng khác nhau: Nhóm A được hứa với mức lương cao là 3.000 USD, nhóm B là 30 USD nếu hoàn thành nhiệm vụ.

Với nhiệm vụ chỉ cần nhấn 2 phím bất kỳ trên bàn phím máy tính, nhóm  được treo thưởng 3.000 USD có mức độ hoàn thành cao hơn 95% so với nhóm được treo thưởng 30 USD. Tuy nhiên, khi đặt ra nhiệm vụ phức tạp hơn như giải toán, thì kết quả, nhóm treo thưởng với mức lương 3.000 USD có kết quả thấp hơn 32% so với nhóm còn lại.

Thí nghiệm tương tự đã được thực hiện dưới nhiều hình thức, bởi nhiều nhóm đối tượng. Kết quả đều cho kết luận tương đồng như đã đề cập ở trên.

“Trong cuộc chiến nhân tài, tất cả đều là người thua cuộc. Công ty A lấy người của công ty B bằng lương cao hơn, thưởng tốt hơn. Còn công ty B cũng làm cách tương tự với công ty C. Và phải trả giá là họ đang làm hư nhân tài. Những ngôi sao sáng ấy chỉ tập trung vào động lực ngoại hiện - nghĩa là làm vì người khác muốn, trong khi động lực tự thân, tính sáng tạo, khả năng tư duy…đang hao mòn như thể đang đánh mất chính mình”, giám đốc điều hành Anphabe chia sẻ.

Đại diện này đưa ra vai trò của các bộ phận nhân sự nên dựa trên 4 tầng động lực điển hình cho việc thu hút và giữ nhân tài.

Nhóm 1: Những cá nhân có xu hướng làm việc theo thưởng phạt, cứ nhiều tiền là họ sẽ làm.

Nhóm 2: Tìm kiếm sự hoà nhập và danh tiếng cho bản thân khi luôn “dĩ hòa vi quý” với đồng nghiệp để tìm kiếm sự yêu mến và tôn trọng.

Nhóm 3: Luôn làm việc đạt kết quả cao nhất nhưng không hài lòng với điều đó trong lâu dài và tiếp tục cam kết cao với kết quả cuối cùng nhưng kong hài lòng lâu với kết quả đó và tiếp tục nâng cấp bản thân cho những hiệu quả cao hơn.

Nhóm 4: Những cá nhân không chỉ làm việc với đam mê, nỗ lực hết mình mà phải luôn giữ được “chính mình”.