Circle K, Shop&Go, Ministop, B’smart, Day&Night, Co.opfood, Satrafoods, VinMart+, Hapromart, Haprofood… đang là những tên tuổi đình đám trong lĩnh vực kinh doanh siêu thị mini, cửa hàng tiện lợi 24/24.

Mô hình này thể hiện nhiều tính ưu việt, như mua sắm tiện lợi, giá cả “ngang ngửa” chợ dân sinh (thậm chí rẻ hơn), yên tâm chất lượng và dễ dàng “len lỏi” vào từng cộng đồng dân cư san sát nhau trong nội đô. Do đó, so với tình trạng xếp hàng chờ thanh toán, tắc đường chờ gửi, lấy xe ở trung tâm thương mại, thì siêu thị mini ngày càng được người dân lựa chọn mỗi khi mua sắm.

Ông Trần Tấn Đạt, Giám đốc điều hành Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng Quân Đạt (ngồi giữa) đang thuyết phục các cổ đông đồng ý giải pháp của mình.

Theo phân tích của Kantar Media về thay đổi hành vi mua sắm trong 10 năm tới tại Việt Nam, sự bùng nổ số lượng cửa hàng mini sẽ làm suy giảm kênh bán lẻ truyền thống. Người tiêu dùng dịch chuyển sang kênh thương mại hiện đại nhờ vào lợi thế cung cấp sản phẩm với giá cả cạnh tranh, các gói hàng hóa đa dạng và các chương trình khuyến mãi lớn trong khi mua sắm an toàn và tiện lợi. Các cửa hàng tiện lợi và siêu thị mini sẽ tiếp tục phát triển mạnh, chủ yếu ở khu dân cư đông đúc, hay các khu đô thị mới mọc lên. Dự kiến đến năm 2022, mỗi hộ gia đình ít nhất sẽ mua sắm ở các cửa hàng một lần trong năm.

Trong khi đó, các doanh nghiệp cũng chuộng mô hình kinh doanh này, vì chi phí đầu tư thấp, thời gian hồi vốn nhanh. Thế nhưng, trải qua thời gian phát triển rầm rộ, các chuỗi cửa hàng mọc lên như nấm sau mưa, rồi loay hoay định hình thị trường, nhiều chuỗi thất bại và đang thận trọng trong việc mở rộng.

Đặc biệt, có nhiều công ty đang gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ nước ngoài đến Việt Nam đầu tư mạnh thông qua các thương vụ mua bán, sáp nhập (M&A). Điều này khiến các công ty phải đưa ra chiến lược cạnh tranh bằng cách thay đổi để thích nghi.

Lấy ví dụ một doanh nghiệp kinh doanh siêu thị mi ni ở TP.HCM. Trong gần 20 năm qua, từ một siêu thị mi ni ban đầu, doanh nghiệp này đã phát triển thành một chuỗi siêu thị mi ni nằm ở những vị trí đắc địa. Tuy nhiên, với sự gia nhập của các đối thủ từ nước ngoài, các vị trí thuận lợi đang bị họ thâu tóm, gây rất nhiều khó khăn cho việc mở rộng kinh doanh, hoạt động kinh doanh sụt giảm khiến miếng bánh thị phần công ty bị teo tóp. 

Trong khi đó, các hoạt động kinh doanh của công ty cũng liên tục sụt giảm. Hai quý trước, doanh số của công ty giảm từ 15-20%, thậm chí quý vừa rồi giảm tới 27%. Công ty buộc phải đóng cửa một số siêu thị, số còn lại hoạt động cũng không khả thi. Tuy hoạt động yếu kém, song một đối tác nước ngoài lại đến đặt vấn đề muốn mua lại hoặc hợp tác nhằm giúp công ty thoát khỏi “hố đen” này. 

Trước tình hình đó, CEO và các cổ đông đã bàn bạc và tìm giải pháp cho vấn đề. Trong khi CEO (cũng là một cổ đông của công ty) cho rằng, để trụ lại và theo đuổi nghề kinh doanh siêu thị, công ty phải tìm được sự khác biệt, tận dụng ưu thế về địa điểm, các cửa hàng, tập trung tìm kiếm thị trường ngách, thì các cổ đông lại cho rằng, nếu công ty đi vào thị trường ngách thì chỉ trong một thời gian ngắn sẽ lại gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ.

Theo các cổ đông, công ty hoạt động lâu năm trong ngành, thành thạo nguồn hàng, sẵn kho bãi, lại có nhiều bạn hàng cung ứng truyền thống. Do đó, công ty sẽ ở lại ngành, nhưng bỏ bán lẻ và chuyển hẳn sang làm đối tác cung cấp hàng hóa cho các siêu thị khác.

Song CEO của công ty nhận thấy, nếu làm theo lựa chọn của các cổ đông, thì công ty sẽ đánh mất một tài sản lớn là giá trị thương hiệu cũng như các lợi thế của người chiếm lĩnh thị trường trong gần 20 năm. Hơn nữa, thay đổi như vậy sẽ tạo ra biến động lớn về nhân lực cùng những rủi ro khó lường, mà vẫn phải cạnh tranh với chuỗi cung ứng sẵn có của các đối thủ cạnh tranh khi họ thâu tóm thị trường bán lẻ. Vậy, CEO sẽ có những lý lẽ nào để thuyết phục các cổ đông của mình? n