Ông Nguyễn Văn Thời, Chủ tịch Công ty CP Đầu tư và Thương mại TNG

Phân chia quyền lực rõ ràng.

Ông Nguyễn Văn Thời, Chủ tịch Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG

Việc chuyển giao quyền lực tại TNG không có khó khăn gì, vì tôi đã chuẩn bị từ những năm 2000. Đó là thời điểm TNG sắp cổ phần hóa, nhưng tôi đã xác định là công ty gia đình, sẽ gắn bó lâu dài  nên định hướng cho hai con trai đi du học ở Mỹ và theo nghiệp của bố.

Tôi có điểm thuận là 2 con trai đều có máu kinh doanh, nên tôi chỉ định hướng, chứ không ép buộc.

Hiện nay, con trai lớn của tôi phụ trách phát triển thương hiệu thời trang TNG tiêu thụ ở thị trường nội địa. Chuỗi cửa hàng này đã lên đến gần 100, tiến tới sẽ phát triển ra nước ngoài bằng chính thương hiệu TNG. Trong khi đó, con trai thứ hai, đang làm tại văn phòng đại diện ở Mỹ để tiếp nhận các đơn hàng ở thị trường này.

Ngoài ra, khi công ty lên sàn, vào năm 2007, tôi đã tính đến chuyện phân quyền và chia cổ phiếu TNG đều cho 4 thành viên gia đình. Tôi đã mời các luật sư tư vấn về tỷ lệ sở hữu gia đình, cách thức  và các nguyên tắc cần thực hiện để không ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty.

Các thành viên trong gia đình đang nắm tỷ lệ chi phối, nên đều có nghĩa vụ và quyền lợi như nhau. Hiện nay, mối quan hệ này rất tốt, hoạt động minh bạch trên sàn chứng khoán.

Tôi kỳ vọng đưa thương hiệu TNG vươn ra thị trường thế giới, thoát khỏi mác gia công cho các ông lớn. Các con tôi hơn tôi về tầm nhìn này vì chúng được tiếp cận với thị trường thế giới. Chúng đã đề ra mục tiêu không phải phấn đấu để đưa công ty nhất ở trong nước mà phải ra khu vực, thế giới, muốn so sánh với các công ty toàn cầu…

Tôi hoàn toàn đồng ý với điều đó, nhưng các bước đi của các con vẫn còn chập chững, vẫn cần tôi hỗ trợ về tinh thần và tài chính.

Con cháu phải đi từ lính, chứ không thể làm quan ngay.

Ông Đỗ Duy Thái, Chủ tịch HĐQT Công ty TNHH Thép Việt

Công ty chúng tôi có một nguyên tắc là hiệu quả của công việc phải là mục tiêu hàng đầu, chứ không phải người nhà hay người ngoài.

HĐQT sẽ xem xét trên mọi mặt để lựa chọn nhân sự cho các vị trí trong Công ty. Nguyên tắc cao nhất là  nhân sự đó mang lại hiệu quả công việc thế nào.

Tuy nhiên, vì là công ty gia đình nên chúng tôi cũng tạo điều kiện để con, cháu tham gia vào công việc, nhưng phải đi từ lính lên chứ không phải làm quan ngay. Sẽ phải mất nhiều năm làm việc, tùy theo đánh giá từ HĐQT để sắp xếp nhân sự. Cũng phải tính tới ước vọng cá nhân - có muốn làm không và năng lực thực tế. Phải có đủ 2 yếu tố này mới tạo ra hiệu quả.

Giới trẻ bây giờ không quan tâm nhiều đến quyền lực, mà quan tâm nhiều đến hạnh phúc và chính họ. Vì vậy, không phải ai cũng muốn làm lãnh đạo. Tôi chia sẻ cách sống này.

Một người kinh doanh chuyên nghiệp thì lý trí và khoa học sẽ là các yếu tố cần hơn là xử trí mọi vấn đề theo cảm tính. Tôi rất hài lòng với thế hệ mới tại công ty. Họ năng nổ, có tư duy khoa học hơn thế hệ cũ.

Là con sếp thì tôi càng phải có trách nhiệm với công việc của mình.

Bà Đỗ Duy Hiếu, Giám đốc điều hành Công ty TNHH Thép Việt

Tôi làm việc tại Thép Việt từ năm 2008 và bắt đầu với vị trí là nhân viên Phòng Tài chính, vì học chuyên ngành tài chính doanh nghiệp. Sau đó là nhân viên Phòng Chăm sóc khách hàng...

Lúc mới gia nhập Công ty, áp lực là do tự mình đặt ra, chứ không hẳn đến từ ai khác. Lúc đó, tôi còn trẻ, về doanh nghiệp của gia đình làm, cứ lo rằng, mọi người sẽ nghĩ mình là con người này, người kia, vì không có năng lực nên mới phải về làm tại công ty của gia đình. Hồi đó, nhiều bạn tôi đi học nước ngoài về  cũng chọn cách không làm việc trong doanh nghiệp của gia đình họ.

Sau đó một vài năm làm việc tại Thép Việt, tôi nhận ra, chính cảm giác lo ngại trên do mình tự đặt ra đã tự giới hạn bản thân. Tôi cũng nhận ra, hiệu quả công việc của tôi là cách chứng tỏ năng lực tốt nhất. Nghĩ được vậy nên mọi công việc trở nên thuận lợi hơn.

Vào lúc này, tôi đang là bà mẹ có hai con nhỏ, nên dù có sự hỗ trợ của chồng và gia đình hai bên, nhưng nhiều khi chưa thể cân bằng được việc gia đình và công việc. Mọi người cho rằng, tôi là con của sếp nên “làm cũng được, không làm cũng không sao”. Nhưng, càng là con sếp thì tôi càng phải có trách nhiệm với công việc của mình.

Pomina đối với tôi không chỉ là một doanh nghiệp, một nơi làm việc mà còn là một niềm tự hào. Niềm tự hào đó rất lớn vì miền Nam có 5 thương hiệu thép lớn, 3 trong đó là thương hiệu của nước ngoài, một thương hiệu vốn nhà nước, chỉ còn Pomina được gây dựng từ một doanh nghiệp gia đình.

Niềm tự hào, cảm xúc gắn kết đó tác động rất mạnh với tôi, tới trách nhiệm của tôi với công việc và Công ty.

Cần tiếng nói tư vấn cho người trong cuộc.

Bà Ninh Thị Ty, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Tập đoàn Hồ Gươm

Thế hệ con cháu có lợi thế rất lớn là học hành đầy đủ, có kiến thức, có hoài bão, có tham vọng, am hiểu về công nghệ và rất muốn nhanh chóng bứt phá. Con trai tôi cũng vậy. Hiện tại, con trai tôi là một trong 5 giám đốc của Tập đoàn Hồ Gươm, gánh phần khó khăn nhất. Nhưng trước đó, con tôi đã thành lập công ty riêng về xuất khẩu phần mềm, đã đi được những bước quan trọng trong xu hướng mới của cuộc cách mạng công nghệ 4.0.

Nhưng, tôi thì dè chừng hơn, cẩn trọng hơn. Tôi và thế hệ lập nghiệp khoảng 30 năm trước rất biết thế nào là khó khăn, là thất bại nên sợ rủi ro.

Chúng tôi nói chuyện, trao đổi với nhau nhiều về con đường tới, nhưng có lẽ người trong cuộc cũng khó tỉnh táo.  Có thể chúng tôi cần vai trò của tư vấn để cuộc chuyển giao quyền lực thuận lợi hơn.

Trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, nếu không quyết định nhanh có thể sẽ không tồn tại được.

Ông Nguyễn Duy Ninh, Giám đốc Dự án Công ty cổ phần Tập đoàn Hồ Gươm

Khi nói đến chuyển giao là mọi người nói ngay đến khoảng cách thế hệ. Ở Việt Nam, có thể đó là đặc thù vì thế hệ bố mẹ chúng tôi và chúng tôi rất khác nhau về điều kiện, hoàn cảnh sống, học tập. Sự khác nhau còn ở ý thức hệ.

Tuy rằng chúng tôi hiểu được phần nào mong muốn của bố mẹ về sự công hiến của họ cho đất nước, nhưng thời đại đang thay đổi rất nhanh. Trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, nếu không quyết định nhanh có thể sẽ không tồn tại được.

Tôi hình dung bố mẹ tôi như người nài ngựa, sẽ dẫn dắt con ngựa là thế hệ kế tiếp trong cuộc đua trên thương trường. Nhưng, con ngựa đua nào cũng có năng lượng riêng, nếu chèn ép quá, nó sẽ không bung hết sức chạy.

Cá nhân tôi cho rằng, các bước chuyển giao phải thận trọng, cân nhắc và có sự tiến lui của cả thế hệ đi trước và thế hệ kế nghiệp. Điều quan trọng là chúng tôi không muốn làm điều gì phải áy náy với sự nghiệp của bố mẹ.