Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc một doanh nghiệp đầu ngành nông nghiệp đã trả lời như vậy trước câu hỏi của phóng viên: “Tại sao doanh nghiệp chậm lên sàn?”.

Người ngoài cuộc khó có thể biết được ai đúng, ai sai trong câu chuyện trên, nhưng động thái của doanh nghiệp đã khiến ban lãnh đạo này gần như “tuyên chiến” với cổ đông lớn là một quỹ đầu tư nước ngoài lớn nhất nhì Việt Nam. Lý do là bởi, các nhân sự bị thôi việc gần như đã trở thành tay trong của cổ đông lớn.

Khi đứng hai bên chiến tuyến, rắc rối lập tức xảy ra, cổ đông lớn tìm đủ thông tin để đấu lại ban lãnh đạo doanh nghiệp: không tham dự đại hội đồng cổ đông, bỏ phiếu phủ quyết các nội dung Hội đồng quản trị trình đại hội, viết đơn từ tố cáo lãnh đạo doanh nghiệp đã lạm quyền như chi trả lương thưởng cao ngất ngưởng, đưa người nhà vào các vị trí quan trọng trong công ty…

Ứng phó với những chuyện như vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cũng bạc đầu và cuối cùng đã phải tìm một giải pháp nhằm giải thoát cho cả hai: tìm kiếm một đối tác khác mua lại toàn bộ số cổ phần của quỹ đầu tư nọ. Tất nhiên, đối tác mới phải đồng quan điểm, cùng chiến tuyến với ban lãnh đạo doanh nghiệp và một số cổ đông lớn khác.

Kể câu chuyện trên để thấy mối quan hệ với cổ đông lớn nhạy cảm và phức tạp đến mức nào. Công ty cổ phần hoạt động theo luật đối vốn, lãnh đạo doanh nghiệp không thể phớt lờ vai trò của những ông chủ doanh nghiệp, nhất là khi đó là những ông chủ khó tính, chặt chẽ và am hiểu luật, mối quan hệ lại rộng rãi.

Khi trong nhà không ấm, thì ở ngoài rất khó êm, hoạt động của doanh nghiệp ít nhiều bị ảnh hưởng. Thậm chí, mối quan hệ ấy còn quan trọng đến mức, như lời một ông chủ tịch công ty khác “để doanh nghiệp phát triển, cổ đông tốt còn quan trọng hơn cả doanh nghiệp tốt”.

Mỗi cổ đông, nhóm cổ đông trong doanh nghiệp lại theo đuổi các mục tiêu khác nhau. Bởi vậy, truyền thông chiến lược và hài hòa lợi ích của các nhóm cổ đông trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.

Trong câu chuyện với chủ tịch một doanh nghiệp đại chúng, ông cho biết, Công ty đặt ra mục tiêu tìm kiếm nhà đầu tư chiến lược nhiều năm nay, nhưng chưa kết thúc được. Nguyên do là tiềm năng một số ngành mới mà Công ty đang theo đuổi chưa rõ, Công ty cũng đang tái cấu trúc lại, chấp nhận cuộc chơi hy sinh để đi trước đột phá.

Vì đi trước nên có thể hiệu quả chưa cao, có thể thất thoát, thiệt hại cho lợi ích của doanh nghiệp, chẳng hạn muốn nâng tầm nông sản phải đầu tư dài hạn, khó có thể thu hồi lợi nhuận trong ngắn hạn. Để nâng cao vị thế của nông dân, doanh nghiệp phải chấp nhận chịu thiệt trước, hướng đến lợi ích lâu dài…

Những mục tiêu ấy mâu thuẫn với các nhà đầu tư tài chính, thậm chí với một số nhà đầu tư chiến lược hiện tại của Công ty. Lãnh đạo doanh nghiệp phải thuyết phục họ, để họ thấy rõ sức chịu đựng với chiến lược ấy là gì, độ dài thời gian khoảng bao lâu, họ sẽ được bù đắp như thế nào, nhà đầu tư mới chịu đựng, mới đồng hành và ủng hộ doanh nghiệp. Quả thực là gian nan.

Cổ đông lớn có trọng lượng không? Câu hỏi ấy thiết tưởng chẳng cần trả lời, nhưng nhiều lãnh đạo doanh nghiệp, nhất là những lãnh đạo doanh nghiệp có nguồn gốc nhà nước sau cổ phần hóa, dường như chưa mấy thấm thực tế này.

Bằng chứng là họ coi thường cổ đông lớn, bỏ ngoài tai những đóng góp của họ, vì tỷ lệ vốn nhà nước tại doanh nghiệp hiện vẫn đủ để chi phối mọi quyết định của doanh nghiệp. Vậy nhưng, với cung cách quản trị như vậy, doanh nghiệp cứ ì ạch, khó có thể tiến lên mạnh mẽ.

Đến khi nhà nước thoái vốn, nhà đầu tư tư nhân tham gia vào doanh nghiệp, liên kết với cổ đông lớn nước ngoài, bãi miễn luôn lãnh đạo doanh nghiệp. Không hiếm lãnh đạo doanh nghiệp lúc ấy đến kêu khóc với chủ đại diện vốn nhà nước, đề nghị sắp xếp cho công ăn việc làm. Đến nước ấy, ông chủ nhà nước cũng bó tay.

“Hãy hành xử chuyên nghiệp và chuyên môn hóa cao, nếu có năng lực thực sự, bất cứ ông chủ nào cũng phải dùng đến anh và thậm chí còn mời mọc, hậu đãi anh thật tốt”, lãnh đạo một tổng công ty đã nhấn mạnh như vậy trong hội nghị với những người đại diện của mình.