Vingroup vừa chính thức công bố việc góp 2.400 tỷ đồng để thành lập Công ty cổ phần VINID, vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng, trong đó Vingroup nắm giữ 80% cổ phần. Công ty này đăng ký tới 12 lĩnh vực kinh doanh, trong đó có lĩnh vực trung gian thanh toán, dịch vụ hỗ trợ thanh toán.

Như vậy, thêm một công ty con nữa của Vingroup được thành lập và đây có thể coi là một “ngã rẽ” mới của Vingroup, sau khi đã liên tiếp mở rộng lĩnh vực đầu tư, kinh doanh, từ bất động sản đến bán lẻ, giáo dục, sản xuất ô tô, sản xuất điện thoại… Vingroup có thể nói là một ví dụ điển hình thành công cho chiến lược kinh doanh đa ngành của các tập đoàn lớn.

Bà Phạm Thị Yến Nhi ngồi ở vị trí CEO tuần này

Tất nhiên, mọi sự so sánh đều khập khiễng, nhất là khi ở Việt Nam, hiếm có doanh nghiệp tư nhân nào có thể sánh với Vingroup cả về quy mô lẫn tốc độ phát triển. Nhưng rõ ràng, chiến lược kinh doanh đa ngành đã mang lại sức mạnh cộng hưởng cho Vingroup.

Không chỉ Vingroup, nhiều doanh nghiệp Việt cũng đã lựa chọn kinh doanh đa ngành. Thành Thành Công xuất phát điểm ở lĩnh vực mía đường, nhưng rồi bắt đầu lấn sân sang năng lượng sạch. Tập đoàn TH cũng đầu tư vào ngành sữa, sau đó là giáo dục và các lĩnh vực đồ uống, nông sản khác…

Hay ngay cả các start-up nổi tiếng như Sói Biển hay Clever Food cũng vậy. Ban đầu, Sói Biển, Clever Food chỉ cung cấp một vài mặt hàng thực phẩm phục vụ cho gian bếp của người tiêu dùng, nhưng hiện nay, gần như cung ứng đầy đủ nhu cầu thực phẩm thiết yếu cho người tiêu dùng.

Những ví dụ trên cho thấy, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực làm chiến lược kinh doanh cho mình. Nhưng thành cũng lắm, mà bại cũng nhiều. Ví như câu chuyện của Công ty cổ phần Hùng Vương. Vốn là một công ty chuyên chế biến cá tra đông lạnh và đã rất thành công, song giấc mộng xây dựng chuỗi kinh doanh khép kíp từ thức ăn chăn nuôi, nuôi trồng và chế biến, xuất khẩu, đã đưa Công ty đến bước đường khó khăn.

Đó là lý do mà nhiều chuyên gia cho rằng, đa ngành như một con dao hai lưỡi, nếu làm tốt, đa ngành sẽ đem lại sức mạnh cộng hưởng, nhưng làm không tốt sẽ là mồ chôn doanh nghiệp. Đó cũng chính là lý do vì sao các doanh nghiệp lớn, nhỏ, thậm chí là cả các start-up luôn trăn trở với câu hỏi, nên tập trung vào lĩnh vực, mặt hàng kinh doanh cốt lõi, hay từng bước mở rộng.

Như câu chuyện của doanh nghiệp Salad Việt, chuyên sản xuất và cung cấp Diet Food Online (các loại salad). Sau 2 năm kinh doanh, Salad Việt dần ổn định. Nhưng đang trên đà phát triển thì doanh nghiệp bắt đầu gặp khủng hoảng về thị trường. Đơn hàng chững lại và giảm sút. Nguyên nhân chủ yếu là do có đối thủ cạnh tranh. Trước tình hình đó, CEO và cổ đông đã họp để bàn biện pháp. Quan điểm của các cổ đông là đa dạng hóa sản phẩm, còn CEO thì ngược lại, bảo vệ quan điểm phát triển chiến lược theo hướng tập trung hóa.

Cổ đông cho rằng, để tăng được doanh thu và lợi nhuận, doanh nghiệp cần mở rộng và đa dạng hóa các mặt hàng. Đó là thay vì chỉ cung cấp mỗi sản phẩm salad, nên cung cấp thêm cho khách những mặt hàng khác liên quan đến rau sạch, trái cây, nước sốt… (các sản phẩm xung quanh liên quan đến salad). Thậm chí, nếu khách hàng yêu cầu thì có thể giao cả bia, nước ngọt và các mặt hàng khác để đẩy mạnh kinh doanh theo nhu cầu cung ứng

CEO cho rằng, để ổn định và phát triển, không nên mở rộng sản phẩm, mà cần phát triển theo hướng tập trung và khác biệt, không pha loãng thương hiệu; tập trung phát triển mạnh sản phẩm chính thuộc ngành salad. Nếu có đa dạng sản phẩm, thì chỉ nên đa dạng hóa các loại salad, thay vì các sản phẩm ngoài salad. Bên cạnh đó, cũng cần chú trọng cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ, đặc biệt là thời gian giao hàng.

Trong khi đó, các cổ đông vẫn giữ quan điểm, tốt nhất là doanh nghiệp phát triển theo hướng “thuận tay dắt bò”. Khi khách có nhu cầu đặt thêm các mặt hàng ngoài salad, doanh nghiệp sẽ đáp ứng luôn. Như vậy vừa tận dụng được cả hệ thống tổng đài lẫn cung ứng đang sẵn có, vừa tăng thêm được lợi nhuận.

Hai bên đều có lý của mình. Câu hỏi đặt ra là, đâu mới là giải pháp thỏa đáng cho doanh nghiệp trong trường hợp này? Thực ra, đó không chỉ là câu hỏi của riêng Salad Việt, mà là của nhiều doanh nghiệp Việt Nam khác, đặc biệt là các start-up. Đó cũng là tình huống đặt ra trong Chương trình CEO - Chìa khóa thành công kỳ này. Với chủ đề Khởi nghiệp - Tập trung và khác biệt, Chương trình sẽ góp phần quan trọng giúp các công ty tìm ra câu trả lời cho chiến lược kinh doanh của mình.

Vị CEO tham gia giải quyết tình huống kỳ này chính là bà Phạm Thị Yến Nhi, nhà sáng lập và là Giám đốc Công ty TNHH MTV Thương mại và Dịch vụ Mầm Trúc, người sẽ xuất hiện trên trang Gương mặt doanh nhân của Báo Đầu tư số này. 

Chuyên mục được thực hiện với sự hợp tác của chương trình CEO - Chìa khóa thành công do Đài Truyền hình Việt Nam và Tổ hợp Truyền thông Hoàng Gia phối hợp sản xuất, với sự đồng hành của Bia Hà Nội, PwC Việt Nam, Hội đồng Doanh nhân và Gia đình Việt Nam (VEFC).