Ông Võ Mậu Quốc Triển - Chủ tịch Công ty TNHH Rita Võ. Ảnh: Quý Hòa

Hỏi ông: "Làm thế nào kinh doanh mở mang đến vậy?", ông nói: "Cứ mỗi ngày làm một chút, hôm nay làm tốt hơn hôm qua. Thế là công việc tự nhiên đến với mình".

Tuy nhiên, ông khẳng định: "Để doanh nghiệp phát triển được thì phải có sự chuẩn bị. Người làm kinh doanh không phải có cây đũa thần, hễ vung đũa là thành công, mà phải có sự đầu tư, có kế hoạch, sự chuẩn bị rất kỹ, ít nhất từ 5 - 10 năm. Đã có không ít doanh nghiệp kinh doanh theo kiểu "ăn xổi ở thì” và không tránh khỏi thất bại, hoặc nếu tồn tại thì cũng không bền vững".

Có nghĩa là trước khi chọn con đường kinh doanh, ông đã có sự chuẩn bị từ vài năm trước?

Không, tôi đến với kinh doanh hoàn toàn tự nhiên, không chuẩn bị gì cả. Học xong đại học kinh tế ngành tài chính, đi làm ở công ty nhà nước. Lúc đó còn là thời bao cấp, cơ chế xin - cho khiến mình thấy tù túng, như chiếc áo đang mặc quá chật chội.

Nhìn thấy các công ty lớn trên thế giới như Samsung, Microsoft hầu như đều khởi sự từ khó khăn, nên nghĩ mình cũng có thể làm được điều gì đó nếu quyết tâm.

Tỷ như mở một tiệm phở, một điểm bán bánh mì và nếu ngon, hợp vệ sinh, dịch vụ tốt thì sẽ phát triển, nuôi được bản thân và gia đình. Rồi khi mình làm tốt một việc, sẽ có việc nữa, cứ khởi sự từ việc nhỏ nhất, làm tốt và tích lũy thì sẽ có thành công lớn. Đó là con đường phát triển bền vững chứ không thể đùng một cái mà lớn lên được.

Lúc đầu tôi kinh doanh theo kiểu mua cái này, bán cái kia, hễ cái gì có lãi là làm, cái gì trong nước cần thì nhập về bán hoặc gia công, nhưng cũng bị lệ thuộc rất nhiều vào các công ty trung gian ở Singapore, Thái Lan...

Năm 1998, khi đất nước mở cửa, nhiều tập đoàn nước ngoài vào Việt Nam, tôi chủ động tìm đến họ đặt vấn đề hợp tác. Ngay từ đầu làm ăn với nước ngoài, tôi đã xác định: Muốn đối tác tin mình và kinh doanh lâu dài thì phải tạo được uy tín và làm tốt từ việc nhỏ nhất.

Nhiều người cho rằng kinh doanh đa ngành khó thành công, trong khi ông lại kinh doanh rất nhiều ngành và tự hào là chưa lĩnh vực nào thất bại. Vậy bí quyết của ông là gì?

Bí quyết của tôi là đào tạo được đội ngũ, tìm được nhân vật đóng thế vai cho mình. Và thực tế, đội ngũ "đóng thế vai" này làm còn tốt hơn tôi vì họ nhiệt huyết hơn, trẻ hơn. Song, muốn có đội ngũ thì trước hết mình phải làm tròn vai của mình.

Nghĩa là phải làm thật tốt một công việc, khi vững vàng rồi mới mở tiếp cái thứ hai, thứ ba, chứ không thể ôm đồm, hôm nay đang làm bất động sản, mai nhảy ra làm ngân hàng, rồi đầu tư sản xuất.

Ví dụ, lúc đầu mở cà phê Rita, tôi không biết uống cà phê, chỉ uống một hớp đã thấy nôn nao, mất ngủ, vậy mà bây giờ mỗi sáng phải uống một ly cà phê và nhất định phải tìm hiểu tại sao Starbucks, Coffee Bean thành công để tìm ra con đường riêng cho mình.

Sau 10 năm hoạt động, đến bây giờ tôi mới đủ tự tin thực hiện kế hoạch mở chuỗi nhà hàng Rita Cafe, vì nếu đi nhanh, muốn khuếch trương thương hiệu mà không có chiến lược, không tìm hiểu kỹ thị trường và quản lý không tốt thì sẽ chết.

Tên tuổi của chủ doanh nghiệp thường gắn với một thương hiệu hoặc lĩnh vực nhất định, trong khi ông kinh doanh khá nhiều ngành, vậy ông muốn gắn tên tuổi mình với lĩnh vực nào, thưa ông?

Có ba lĩnh vực mà Rita Võ đã xác định chiến lược trong 10 năm và tâm huyết gắn bó, quyết làm thật tốt, thật uy tín. Thứ nhất là lĩnh vực thiết bị nhà tắm, vật liệu xây dựng, chúng tôi xác định phải là nhà phân phối số 1. Để làm được điều này, vừa làm tôi vừa học hỏi đối tác.

Hiện tại, 10 đối tác độc quyền của Rita Võ đều là những tập đoàn lớn, có kinh nghiệm, bề dày thương hiệu cả trăm năm, như Kohler 140 năm, Miller 110 năm, doanh số bán lẻ của họ một năm hơn 50 tỷ đô la Mỹ. Vì vậy, tôi học được ở họ rất nhiều, nhất là Tập đoàn Kohler, họ đã có thế hệ kế thừa thứ ba, luôn coi trọng chất lượng, cải tiến sản phẩm và không bao giờ cho phép mình được nói "sorry" (xin lỗi) với khách hàng.

Cách quản trị, sự chuyên nghiệp, trung thực, đặc biệt là ý thức gìn giữ uy tín thương hiệu, đào tạo thế hệ kế thừa, cách nhìn nhận đối tác, sự thủy chung, tinh thần trách nhiệm là những bài học quý giá tôi học được từ họ.

Lĩnh vực thứ hai tôi quan tâm là ngành chế biến nông sản. Hiện nay, Việt Nam là nước xuất khẩu cà phê lớn nhất thế giới, công suất chế biến cũng lớn nhất, nhưng cà phê của Việt Nam chỉ bán với giá 30.000 - 35.000 đồng/kg, trong khi một ly cà phê Starbucks có giá 80.000 đồng.

Đây là thiệt thòi rất lớn cho người nông dân nên tôi luôn trăn trở, muốn làm một điều gì đó để nâng giá trị cà phê Việt Nam lên và cà phê Rita chính là ước mơ đang được tôi hiện thực hóa.

Lĩnh vực thứ ba tôi đang làm là thời trang. Với dân số hơn 90 triệu người, đa phần là người trẻ, thị trường bán lẻ Việt Nam tăng trưởng rất mạnh, khoảng 25%/năm, nếu mình không nhanh chân, không làm tốt chuỗi phân phối thì khi các công ty nước ngoài vào mình sẽ mất ngoại tệ, cơ hội việc làm sẽ rơi vào tay họ.

Hơn nữa, đây là thị trường của mình, sân chơi của mình, lẽ nào mình không làm được, nên tôi nhận phân phối độc quyền hai nhãn thời trang cao cấp Tombolini và La Perla.

Thêm vào đó, sự có mặt của Tombolini và La Perla cũng là nỗ lực của Rita Võ góp phần làm cho thị trường thời trang hàng hiệu tại Việt Nam thêm sôi động, đa dạng với các thương hiệu quốc tế, giúp khách hàng có nhiều lựa chọn cũng như thu hút khách du lịch đến Việt Nam mua sắm.

Kinh doanh hàng hiệu đòi hỏi mặt bằng rộng rãi, sang trọng, chi phí lớn, nhiều doanh nghiệp kinh doanh hàng hiệu đang phải bù lỗ, ông có lường trước khó khăn này?

Như đã nói, doanh thu thị trường bán lẻ may mặc rất khả quan, mỗi năm đem về khoảng 10 tỷ USD. Song, phải biết chọn phân khúc nào: cao, thấp, trung bình hay cực kỳ cao. Hiện nay sức mua của người Việt Nam thấp không phải vì người Việt không có tiền, mà vì họ không thích mua sắm hàng hiệu tại Việt Nam, bởi giá bán thường cao hơn các nước trong khu vực.

Đó là sai lầm lớn nhất của các nhà phân phối, do họ muốn thu lợi nhuận cao. Trong khi chính sách giá của các hãng đưa ra cho các thị trường đều ngang nhau, có thể mức thuế tại Việt Nam cao hơn Thái Lan, Singapore nên giá bán của mình cao hơn một chút, nhưng không thể quá cao như hiện nay.

Vì vậy, nếu điều chỉnh giá bán hợp lý, vừa phải thì không có lý do gì cũng sản phẩm đó, chất lượng, thương hiệu đó, mà người tiêu dùng lại ra nước ngoài để mua. Đối với Rirta Võ, đây là kinh nghiệm xương máu. Tại sao chúng tôi thành công với Kohler và các thương hiệu vật liệu xây dựng khác?

Vì chúng tôi bán giá rẻ hơn các nước trong khu vực từ 5 -10%. Chúng tôi tiếp tục áp dụng kinh nghiệm này cho ngành thời trang. Khi đã làm tốt, người tiêu dùng tin rồi thì chiếc bánh sẽ thuộc về mình.

Song hiện nay, do người tiêu dùng đã mất niềm tin với các nhà phân phối trong nước nên họ vẫn có xu hướng ra nước ngoài mua sắm. Vì vậy, cái khó của chúng tôi là làm sao giữ chân họ và điều này đòi hỏi phải có thời gian. Bên cạnh đó, giá thuê mặt bằng ở Việt Nam rất cao nên những năm đầu, chúng tôi xác định phải chấp nhận lỗ, hai, ba năm tiếp theo hòa vốn, sau đó mới tính đến chuyện có lãi.

Thời điểm tìm đến các tập đoàn nước ngoài hợp tác, ông còn rất trẻ, công ty lại chưa có tên tuổi, kinh nghiệm thương trường không nhiều, vậy lý do gì các tập đoàn này tin cậy và đồng ý hợp tác với ông?

Bí quyết duy nhất của tôi là sự trung thực. Lần đầu gặp đối tác, hầu như ai cũng nói: "Ông không có kinh nghiệm, làm sao chúng tôi hợp tác?". Tôi trả lời họ: "Tôi sinh ra và học tập trong thời kỳ chiến tranh, đất nước tôi vừa mới thống nhất và mới được bỏ cấm vận, làm sao chúng tôi có kinh nghiệm, nhưng tôi có sự trung thực, có ý chí, cái gì tôi biết sức mình làm được, tôi mới nhận".

Khi tôi được Tập đoàn Kohler chọn làm nhà phân phối độc quyền, nhiều người cho rằng vì tôi có nhiều tiền, nhưng họ đâu có biết, để có thành công này, tôi phải mất hai năm thuyết phục đối tác. Khi được ký hợp đồng, tôi hỏi: "Tại sao các ông chọn công ty tôi?".

Họ nói: "Tôi không chọn Sài Gòn Rita (tên công ty) mà chọn ông". Có lẽ với kinh nghiệm chọn đối tác, họ tin rằng nếu giao thị trường này cho tôi chắc sẽ thành công. Qua đó, tôi ngẫm ra: "Tư chất, sự tự tin và uy tín của bản thân còn lớn hơn cả tiền bạc, tài sản".

Vào thời điểm đất nước mới mở cửa, rất ít doanh nhân có khả năng ngoại ngữ để giao tiếp với đối tác, ông cũng thế?

Đúng vậy. Khi ra nước ngoài làm việc với đối tác, rất nhiều phóng viên ở các nước hỏi tôi: "Ông đã học ngành gì, ở nước nào?", tôi nói: "Gia đình tôi rất nghèo, đến chiếc xe đạp đi học cũng không có làm sao tôi có tiền đi học ở nước ngoài. Tôi chỉ học ở Quảng Ngãi, đó là quê hương tôi, một vùng quê rất nghèo của Việt Nam nên đã sản sinh ra nhiều con người có ý chí học tập và nghị lực vươn lên như tôi". Nghe xong, tất cả đều ồ lên một cách ngạc nhiên, thán phục.

Trở lại chuyện học tiếng Anh, thời điểm tôi tốt nghiệp đại học, khối Liên Xô, Đông Âu tan rã, tôi xác định ngay phải học thêm một ngôn ngữ khác ngoài tiếng Nga đã học suốt mấy năm đại học. Không có tiền theo học ở các trung tâm, tôi mua sách tiếng Anh về tự học.

Có chút vốn từ, vài câu tiếng Anh bỏ túi, tôi mạnh dạn giao tiếp và nhờ công việc kinh doanh, gặp gỡ đối tác, tôi luyện dần rồi thành thói quen và phản xạ tốt.

Rủi ro lớn nhất của các công ty làm phân phối là khi mở được thị trường thì lại bị chính các tập đoàn thuê mình làm nhà phân phối nhảy vào trực tiếp phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Nhưng Rita Võ lại có sự hợp tác rất bền chặt với các tập đoàn nước ngoài, đặc biệt là Kohler, ông có thể chia sẻ kinh nghiệm giữ đối tác?

Theo tôi, quan hệ giữa đối tác với đối tác cũng như quan hệ vợ chồng, nên ngay từ đầu mình phải tìm hiểu kỹ xem người này hợp và không hợp với mình điểm gì, và khi tìm hiểu phải nói rõ với họ: "Anh hợp tác với tôi dài hạn hay thời vụ, tùy vào thời gian hợp tác tôi mới quyết định có hợp tác với anh hay không".

Để tránh gặp rủi ro, các doanh nghiệp cần xem xét mình đã chọn đúng đối tác chưa, đã chơi cuộc chơi sòng phẳng với họ chưa. Nếu mình không sòng phẳng thì họ bỏ mình là đương nhiên, giống như anh không biết vợ anh đang nghĩ gì, trăn trở điều gì, và ngược lại vợ anh cũng không biết tại sao chồng mình buồn, mất ngủ thì quan hệ vợ chồng chắc chắn sẽ không thể bền chặt. Vậy nên, đã là đối tác thì phải luôn quan tâm, chia sẻ với nhau, đã cam kết cùng làm thì phải làm cho tốt và cùng có trách nhiệm.

Xin hỏi, đã có đối tác nào khiến anh phải căng thẳng trong quá trình làm việc chung và dẫn đến kết cục là phải chia tay?

Vợ chồng còn có lúc bất đồng huống hồ là đối tác. Nhưng đã thương nhau, quyết đi cùng nhau thì phải tìm cách giải quyết vướng mắc trên tinh thần xây dựng, cùng phát triển. Một thực tế là rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam hay có tâm lý sợ đối tác bỏ mình, trong khi mình cũng có quyền nói lời chia tay khi đối tác không tốt.

Chúng ta nên tỏ thái độ thẳng thắn và dứt khoát: "Nếu anh làm không tốt, tôi sẵn sàng bỏ anh". Cho đến nay, may mắn là Rita Võ chưa bao giờ phải chia tay với bất kỳ đối tác nào. Ngược lại, chúng tôi đã phải từ chối hợp tác với rất nhiều đối tác lớn vì "tôi đã có vợ tốt, rất hạnh phúc rồi, tôi không thể bỏ vợ tốt để cưới thêm bạn".

Trở lại dự án cà phê. Việc thực hiện chuỗi cà phê Rita của ông đến đâu rồi?

Mười năm qua, quán cà phê Rita vẫn hoạt động tốt, nhiều người thích cà phê rang xay của Rita và hỏi mua về, nhưng tôi chưa bán vì muốn có thêm thời gian để chuẩn bị tốt hơn nữa.

Như đã chia sẻ, mặc dù rất tâm huyết với việc xây dựng chuỗi cà phê nhưng tôi rất thận trọng, vì ý tưởng là một chuyện, để làm cho tốt, đúng với những gì mong muốn thì phải có con người cũng như còn rất nhiều việc phải làm. Và tôi đang chuẩn bị tiến hành.

Mười năm với một quán cà phê, ông có thấy mình đi quá chậm khi các doanh nghiệp cà phê đang rất nhanh chân mở rộng chuỗi cửa hàng nhằm chiếm thị phần?

Đừng nên làm điều gì quá sức mình, nhất là khi làm chủ doanh nghiệp, phải biết khả năng của mình có làm được điều mình mong muốn hay không. Chỉ làm tốt khi kiểm soát được năng lực của mình, chứ không phải thấy người khác làm mình cũng làm. Trên thế giới, có những tập đoàn tồn tại rất lâu và thành công nhưng họ cũng có những bước đi từ tốn và chậm rãi.

Với dự án sản xuất những mặt hàng Rita đang kinh doanh, ông có ngại "đụng" với đối tác không?

Thực hiện dự án này, tôi sẽ hợp tác toàn diện với nước ngoài, và các mặt hàng tôi sản xuất không "đụng" với đối tác vì nó nằm ở phân khúc thị trường khác, chủ yếu xuất khẩu. Thực ra, dự án này là những đứa con do tôi tạo ra, nó không làm ảnh hưởng đến cha mẹ mà chỉ tăng thêm sức mạnh cộng hưởng và đi theo kênh phân phối của mình.

Và để thực hiện dự án này, chúng tôi đang chờ ổn định về hệ thống tài chính. Xây dựng một nhà máy phải mất 7 - 10 năm mới cân bằng được chi phí đầu tư, nếu lãi suất cao quá sẽ khó cạnh tranh nên chúng tôi rất cần sự hỗ trợ của Nhà nước.

Như ông chia sẻ, điều ông học được ở Kohler là chuẩn bị thế hệ kế thừa, vậy ông đã chuẩn bị việc này thế nào rồi, thưa ông?

Nhiều lúc trò chuyện, các con tôi cũng hỏi: "Sau này ai sẽ thay ba?". Tôi nói: "Ai cũng có thể thay ba, nhưng người đó phải hội đủ các điều kiện: Có sức khỏe, trí tuệ, năng lực và đạo đức". Và nếu các con tôi không hội đủ các điều kiện trên thì chưa chắc sẽ là người kế nghiệp.

Tôi vẫn đang rèn luyện và định hướng cho các con, không đủ điều kiện kế nghiệp thì cũng phải là một công dân tốt. Hiện ba đứa con tôi đều trong độ tuổi có thể ra nước ngoài du học nhưng tôi chưa muốn cho chúng đi, bởi tôi muốn chuẩn bị hành trang cho con kỹ hơn để chúng hiểu sâu sắc về cội rễ, lịch sử dân tộc và văn hóa Việt trước khi tiếp cận một nền văn hóa mới, cách sống mới.

Xin cảm ơn ông về buổi trò chuyện rất nhiều thông tin thú vị này.

Ý Nhi (DNSG)