Ông Chad Ovel, Tổng giám đốc Mekong Capital cho rằng, kiên nhẫn là yếu tố quyết định trong đầu tư dài hạn

Từ tiền vệ đến huấn luyện viên

Để hiểu cách Chad Ovel đang dẫn dắt khoản đầu tư vào TNH, cần trở lại năm 2013, thời điểm ông nhận lời mời gia nhập Mekong Capital từ Chris Freund, nhà sáng lập kiêm CEO của quỹ. Trước đó, Chad có 15 năm đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo cấp cao: Giám đốc dự án tại WWF, rồi Giám đốc điều hành tại ScanCom và AA Corporation. Ở cả ba vai trò, phong cách của ông giống một tiền vệ bóng bầu dục Mỹ: ra chỉ thị, quyết định nhanh và kéo cả đội tiến về phía trước quanh những mục tiêu lớn.

Chúng tôi thường từ chối những cơ hội có mức định giá không phù hợp, chỉ tập trung vào một cơ sở, thiếu khác biệt hoặc mang tư duy phát triển bất động sản thay vì chú trọng chất lượng chăm sóc sức khỏe. 

Chỉ vài tuần sau khi gia nhập Mekong Capital, phong cách ấy đã va phải một “bức tường”. Chad nhận ra những điều từng làm nên thành công của mình trong suốt 15 năm không còn hiệu quả ở vai trò mới, nơi công việc không phải là tự mình ghi điểm mà là giúp người khác nhìn ra con đường của chính họ. Ông buộc phải học lại cách lãnh đạo: từ một tiền vệ chỉ đạo chuyển thành huấn luyện viên biết lắng nghe, giúp nhà sáng lập và đội ngũ quản lý tự nhận ra những điều cần thay đổi, thay vì áp đặt giải pháp lên họ. Đó là sự chuyển đổi khó hơn nhiều so với việc tự mình xắn tay vào làm. Đến nay, sau hơn một thập kỷ, Chad vẫn tiếp tục tìm cách trở thành một huấn luyện viên tốt hơn đối với các nhà sáng lập trong danh mục đầu tư của Mekong Capital.

Cách tiếp cận kiên nhẫn, đặt niềm tin dài hạn vào con người trước khi đặt niềm tin vào những con số, phần nào lý giải vì sao ông sẵn sàng đồng hành cùng TNH qua bảy quý thua lỗ liên tiếp, thay vì rút lui ngay từ quý lỗ đầu tiên.

Con số đằng sau 10 năm sàng lọc

Trước khi đến với TNH, Mekong Capital đã xem xét hàng chục thương vụ bệnh viện tư nhân và từ chối phần lớn. Không phải vì thiếu vốn giải ngân, mà bởi các thương vụ này thường vấp phải bốn hạn chế: định giá phi thị trường; tư duy chỉ tập trung vào một cơ sở thay vì mở rộng chuỗi; thiếu khác biệt trong khu vực cạnh tranh; và đáng chú ý nhất là chủ đầu tư coi bệnh viện như một dự án bất động sản hơn là mô hình chăm sóc sức khỏe.

Đây là phép thử sàng lọc điển hình của một nhà đầu tư PE kỷ luật: tài sản tốt không đồng nghĩa với một doanh nghiệp đáng đầu tư.

Thương vụ TNH cũng đánh dấu một cột mốc khi đây là lần đầu tiên trong 24 năm hoạt động, Mekong Capital rót vốn vào lĩnh vực bệnh viện. Nguồn vốn được giải ngân từ Mekong Enterprise Fund IV (MEF IV), quỹ thứ năm của Mekong Capital có quy mô 246 triệu USD, tập trung vào các doanh nghiệp hưởng lợi từ tăng trưởng tiêu dùng nội địa như Pharmacity, F88, Vua Nệm, Gene Solutions hay HSV. Giá trị thương vụ TNH không được tiết lộ. Chris Freund, nhà sáng lập kiêm CEO Mekong Capital, từng chia sẻ mục tiêu đưa TNH phát triển thành chuỗi bệnh viện có mặt trên toàn quốc, giúp người dân Việt Nam dễ dàng tiếp cận dịch vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng cao với chi phí hợp lý.

Với một quỹ từng ghi dấu ấn và thoái vốn thành công tại Thế Giới Di Động, Golden Gate, PNJ, Traphaco hay Masan, việc lần đầu bước vào ngành bệnh viện không phải là một canh bạc ngẫu hứng. Đây là bước mở rộng có tính toán sang lĩnh vực mang tính phòng thủ, ít nhạy cảm với chu kỳ tiêu dùng hơn so với bán lẻ hay F&B.

Điều thuyết phục Mekong Capital không phải là bảng so sánh TNH với các đối thủ, mà là quy mô của tầm nhìn. TNH đặt cược vào ba tỉnh miền núi phía Bắc gồm Thái Nguyên, Bắc Giang và Lạng Sơn, hướng tới mục tiêu sở hữu bốn bệnh viện tư nhân hàng đầu vào năm 2028 tại nhóm địa phương có tốc độ tăng trưởng GRDP cao trong khu vực.

Chiến lược sau năm 2030 còn rõ ràng hơn: xây dựng các trung tâm chuyên khoa ngay từ bây giờ và phát triển bệnh viện vệ tinh sau năm 2028. Mô hình này hướng tới giữ bệnh nhân điều trị tại địa phương, thay vì phải đổ về Hà Nội.

Đây chính là điểm khác biệt của TNH so với nhiều chuỗi bệnh viện tư nhân khác: xây dựng một hệ sinh thái y tế khu vực, thay vì chỉ tăng thêm số giường bệnh.

Đọc vị khoản lỗ

Đây là câu hỏi mà mọi nhà đầu tư tổ chức phải trả lời trước khi quyết định rót thêm vốn.

Số liệu quý II mới nhất cho thấy rõ độ vênh giữa tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Doanh thu của TNH đạt 158,7 tỷ đồng, tăng 29% so với cùng kỳ, nhờ lực kéo từ các cơ sở mới, đặc biệt là Bệnh viện TNH Việt Yên với doanh thu tăng 77%. Tuy nhiên, công ty vẫn lỗ trước thuế gần 24,8 tỷ đồng.

Nguyên nhân là giá vốn hàng bán tăng 32%, cùng với chi phí tuyển dụng nhân sự cho hai dự án đang xây dựng gồm Bệnh viện Quốc tế Thái Nguyên giai đoạn III và TNH Lạng Sơn. Chi phí lãi vay cũng leo thang do khoản vay tài trợ cho TNH Việt Yên.

Lũy kế nửa đầu năm, TNH lỗ gần 71 tỷ đồng trên doanh thu 276 tỷ đồng. Ban lãnh đạo công ty cũng không giấu tham vọng tăng trưởng đi kèm áp lực tài chính, khi đặt kế hoạch doanh thu cả năm ở mức kỷ lục 836 tỷ đồng, tăng 64%, nhưng dự kiến vẫn lỗ sau thuế 51 tỷ đồng. Chi phí khấu hao được dự báo tăng 31%, trong khi lãi vay có thể gấp đôi năm trước.

Những số liệu này tương đồng với mô tả của Chad Ovel: chi phí khấu hao và lãi vay đã tăng khoảng ba lần so với năm 2024, hệ quả trực tiếp của việc nhân đôi số bệnh viện. Hai cơ sở mới cần ít nhất hai năm để đạt điểm hòa vốn EBITDA. Theo Mekong Capital, đây là giai đoạn mở rộng quy mô thường thấy trong ngành, không phải diễn biến bất thường. Biến số khó lường hơn đến từ bên ngoài. Trong năm 2025, Bộ Y tế tăng mạnh đầu tư vào hệ thống bệnh viện công, tạo áp lực cạnh tranh trực tiếp lên khả năng giữ chân bệnh nhân bảo hiểm y tế của TNH. Chad Ovel cho rằng đây là khoản lỗ phát sinh trong quá trình xây dựng nền tảng tăng trưởng, không phải dấu hiệu cho thấy mô hình kinh doanh có vấn đề.

Vì sao 10 năm, chứ không phải 5 năm?

TNH không phải một thương vụ đơn lẻ mà nằm trong làn sóng vốn tư nhân quốc tế đang chảy vào lĩnh vực y tế Việt Nam, đặc biệt là các nền tảng bệnh viện.

VinaCapital và một số quỹ đầu tư y tế trên thị trường thường xác định chu kỳ nắm giữ từ 8-10 năm đối với các thương vụ bệnh viện, dài hơn đáng kể so với chu kỳ 5-7 năm phổ biến của PE truyền thống. Mekong Capital đi theo logic tương tự, với một nguyên tắc cốt lõi: trong ngành bệnh viện, đường cong lợi nhuận dốc lên theo thời gian nắm giữ, không phải theo tốc độ thoái vốn.

Đây là điểm khác biệt căn bản giữa đầu tư y tế và các lĩnh vực PE truyền thống. Giá trị không đến từ việc tái cấu trúc nhanh, mà được hình thành qua quá trình tích lũy uy tín y khoa, mở rộng chuyên khoa và giữ chân đội ngũ bác sĩ trong nhiều năm.

Tâm lý ưu tiên bệnh viện công cùng khung pháp lý về xã hội hóa y tế chưa hoàn chỉnh không phải điểm yếu riêng của TNH, mà là bài toán chung của ngành bệnh viện tư nhân Việt Nam. Mekong Capital định vị khu vực tư nhân như một lực đẩy bổ sung, lấp đầy những khoảng trống mà hệ thống công chưa ưu tiên, thay vì đối đầu trực diện.

Vai trò của quỹ tại TNH cũng không dừng lại ở việc cung cấp vốn. Cùng với doanh nghiệp, quỹ tham gia xây dựng năng lực tổ chức, chuyển đổi văn hóa để thích ứng nhanh với thay đổi và nâng chuẩn quản trị, đáp ứng yêu cầu vận hành một chuỗi bệnh viện có quy mô lớn hơn, công nghệ hiện đại hơn, chuyên khoa sâu hơn và tiêu chuẩn chăm sóc cao hơn.

Sau khi Mekong Capital chính thức có đại diện trong Hội đồng quản trị TNH, cùng với đại diện của ba quỹ ngoại khác, nhóm bốn quỹ nắm tổng cộng gần 45% cổ phần. Mekong Capital xác định trọng tâm hỗ trợ doanh nghiệp trên ba mặt trận điển hình của một nhà đầu tư tổ chức: chiến lược mở rộng, kỷ luật chi phí và quản trị rủi ro tài chính.

Cùng với đó là một ưu tiên ít được nhắc đến, nhưng mang tính quyết định về dài hạn: xây dựng năng lực tổ chức nội bộ.

Theo thống kê của Chứng khoán SSI, hơn 54% vốn tại TNH hiện thuộc sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài, trong đó gần 45% nằm trong tay bốn quỹ ngoại đang nắm giữ phần lớn ghế trong Hội đồng quản trị. Cơ cấu sở hữu này đủ để đặt ra câu hỏi: liệu định hướng của một hệ thống bệnh viện phục vụ bệnh nhân Việt Nam có đang bị chi phối bởi lợi ích nước ngoài?

Câu trả lời của Chad Ovel đi thẳng vào logic thị trường: bất kể cơ cấu cổ đông ra sao, một doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam chỉ có thể phát triển bền vững nếu phục vụ đúng nhu cầu của khách hàng trong nước.

Vốn ngoại không viết lại tầm nhìn của TNH, mà chỉ tài trợ cho tầm nhìn ấy - một tầm nhìn mà theo Mekong Capital, ngay từ đầu đã lấy bệnh nhân Việt Nam làm trung tâm.