Ông Nguyễn Ngọc Hòa, Chủ tịch HĐQT Saigon Co.op. Ảnh: Kinh Luân

Năm 2013 vừa khép lại với những thành tựu kinh tế không mấy nổi bật và Saigon Co.op dường như cũng nằm trong guồng quay chung này?

Mặc dù vẫn còn khó khăn nhưng năm 2013 có những điểm đáng mừng cho doanh nghiệp (DN) như kinh tế vĩ mô ổn định, lạm phát thấp, lãi suất được điều chỉnh phù hợp. Cũng như những DN khác, chúng tôi cũng gặp những khó khăn nhất định về thị trường, về khách hàng, sức mua đang trong giai đoạn giảm sút.

Trong điều kiện này, chúng tôi chưa có những giải pháp đột phá mà chủ yếu là chấn chỉnh. Việc triển khai ứng dụng công nghệ mang tính đột phá đang trong giai đoạn thăm dò, thử nghiệm. Hoạt động trong điều kiện như thế mà đạt tăng trưởng 15% so với năm trước là có thể chấp nhận được.

Nếu so với kế hoạch đưa ra cách đây 5 năm thì Saigon Co.op có đạt được mục tiêu?

Nói thật là có những cái chưa đạt nhưng cũng có những điều chúng tôi làm tốt hơn. Năm 2010, chúng tôi đặt mục tiêu đạt 100 siêu thị vào năm 2015 nhưng đến hết năm 2013, Saigon Co.op mới chỉ xây dựng được 68 siêu thị Co.opmart trên toàn quốc. Trong tình hình kinh tế như hiện nay thì kế hoạch này khó có thể đạt được.

Khi xây dựng chiến lược, chúng tôi tập trung cho Co.opmart nhưng trong quá trình thực hiện, thấy việc tìm đất, việc phát triển Co.opmart không thuận lợi và bị áp lực cạnh tranh, chúng tôi đã điều chỉnh, triển khai những mô hình kinh doanh khác.

Trong đó, mô hình cửa hàng Co.op Food, đại siêu thị Co.opXtra ra đời là từ sự điều chỉnh này. Đến nay, chúng tôi đã xây dựng được 70 Co.op Food và sẽ đưa vào hoạt động thêm 2 cửa hàng nữa vào trước Tết Nguyên đán 2014. Đại siêu thị Co.opXtra cũng đang ổn định và đang triển khai xây dựng đại siêu thị thứ hai tại TP.HCM.

Trên thực tế, ngành bán lẻ Việt Nam 5 năm qua đã trải qua một chặng đường đầy khó khăn khi có sự gia nhập của nhiều tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Điều này ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển của Co.opmart?

Nếu đánh giá khách quan thì có cả mặt thuận lợi và khó khăn. Thuận lợi là chính việc gia nhập của các tập đoàn bán lẻ làm cho bộ máy của Saigon Co.op năng động hơn. Áp lực cạnh tranh buộc Saigon Co.op phải tự điều chỉnh. Bên cạnh đó, chúng tôi đầu tư nhiều hơn cho con người, công nghệ thông tin, ứng dụng đổi mới các quy trình.

Hiện nay, chúng tôi đang triển khai dự án ERP giai đoạn hai, nâng cấp và cập nhật các phần mềm công cụ quản lý trong toàn hệ thống bằng phiên bản mới nhất, đưa nhiều ứng dụng vào để kết nối với toàn hệ thống và tiến tới kết nối với nhà cung cấp, rút ngắn vấn đề đặt hàng, mua hàng, giám sát... Dự án có kinh phí 2,5 triệu USD, được áp dụng từ ngày 1/1/2014.

Mặc dù so với các đối thủ nước ngoài, chúng ta yếu hơn họ về vốn liếng, về vị trí mặt bằng, về kinh nghiệm, về công nghệ nhưng tôi vẫn tin ngành bán lẻ Việt Nam sẽ phát triển và cạnh tranh sòng phẳng với họ.

Hiện Co.opmart đang chiếm thị phần lớn nhất trong kênh bán lẻ hiện đại, nhưng từ nay đến năm 2020, Việt Nam sẽ liên tiếp có thêm những thương hiệu bán lẻ nước ngoài nên cuộc cạnh tranh sẽ càng khốc liệt hơn. Ông có tin rằng, Co.opmart sẽ vẫn giữ được vị trí này?

Từ nay đến năm 2020, Saigon Co.op vẫn tiếp tục kiên định mục tiêu đã lựa chọn nhưng phải rất linh hoạt, nhạy bén để đáp ứng được những chuyển biến của thị trường. Tôi nghĩ, nếu Saigon Co.op đáp ứng được với đòi hỏi thị trường thì vẫn tồn tại và giữ vẫn được vị trí hiện nay.

Đối thủ mà Saigon Co.op quan tâm và lo lắng là các tập đoàn bán lẻ nước ngoài vì họ vượt trội hơn về nhiều mặt. Với các tập đoàn bán lẻ trong nước, chúng tôi sẽ hướng đến việc liên kết, hợp tác.

Thực ra, lâu nay, chúng tôi đã liên kết với nhiều đơn vị trong nước nhưng mới chỉ dừng lại ở chỗ cùng hợp tác, bỏ vốn hoặc mặt bằng theo kiểu "kẻ mua người bán". Bây giờ, chúng tôi muốn hợp tác sâu hơn, gắn kết chặt chẽ hơn.

Saigon Co.op có một nguyên tắc khi hợp tác thì cố gắng cộng hưởng được thế mạnh của đối tác, cùng tồn tại lâu dài, chứ không phải cộng tác với nhau rồi thôn tính lẫn nhau.

Thời gian qua, vì chưa có kinh nghiệm làm đại siêu thị nên khi mở kênh này, chúng tôi đã liên doanh với tổ chức hợp tác xã (HTX) của Singapore là NTUC FairPrice. Đầu tư vào khu phức hợp thương mại quy mô mấy chục ngàn mét vuông, chúng tôi đã liên doanh với Maple Tree (Singapore).

Được biết, trước FairPrice, có khá nhiều thương hiệu có tiếng trên thế giới đã đặt vấn đề liên doanh để mở đại siêu thị nhưng vì sao Saigon Co.op lại chọn đơn vị này?

Sở dĩ chúng tôi chọn FairFrice vì đây là một tổ chức bán lẻ có cùng quan điểm, triết lý kinh doanh và hoạt động theo mô hình HTX. Hoạt động của các tổ chức HTX mang tính cộng đồng, chia sẻ, hợp tác và không có tính xâm chiếm, đe dọa người khác.

Vì triết lý kinh doanh dựa vào số đông, không dựa vào một người có thế mạnh để chi phối, chèn ép người khác lại mang tính cộng đồng, tương trợ mà Saigon Co.op đã chọn FairPrice...

Đó là cách để Saigon Co.op "tự lớn" nhưng trước áp lực cạnh tranh của các đối thủ nước ngoài, theo ông, Nhà nước cần làm gì để hỗ trợ DN bán lẻ trong nước phát triển?

Theo tôi, Nhà nước phải quy hoạch phát triển hệ thống phân phối một cách cụ thể, rõ ràng như những khu vực nào, lĩnh vực nào dành cho nước ngoài và hướng nước ngoài phát triển; những khu vực nào, những vị trí nào thì hướng các DN Việt Nam phát triển.

Chẳng hạn, các DN nước ngoài có khả năng triển khai mô hình kinh doanh lớn thì kêu gọi đầu tư, hướng đầu tư vào những quy hoạch phù hợp phát triển những khu mua sắm lớn. Còn những mô hình quy mô nhỏ, phù hợp với năng lực và điều kiện của Việt Nam thì hướng các DN Việt Nam vào phát triển.

Bên cạnh đó, Nhà nước cũng nên có những chính sách linh động trong việc giao đất cho nhà đầu tư. Lâu nay, Nhà nước áp dụng hình thức giao đất thu tiền một lần, khiến mức đầu tư bỏ ra rất lớn, đa phần là quá sức, quá khả năng của DN trong nước.

Theo tôi, nên linh hoạt cho DN trong nước được phép lựa chọn hình thức một lần hay trả tiền thuê hằng năm. Với hình thức trả tiền thuê đất mỗi năm, DN sẽ có thể gặp rủi ro khi Nhà nước điều chỉnh chính sách nhưng vẫn có thể chấp nhận được.

Trong bán lẻ, quy mô phát triển chuỗi rất quan trọng nên thay vì mở cửa cho một hai nhà đầu tư phát triển chuỗi, Nhà nước nên mở cửa cho nhiều nhà đầu tư. Khi có nhiều nhà đầu tư thì khó có thể phát triển thành chuỗi và như vậy sẽ giảm đi áp lực cạnh tranh cho DN trong nước.

Như ông đã nói, triết lý kinh doanh của HTX là hướng đến cộng đồng, vậy mấy chục năm nay, Saigon Co.op đã làm được những gì cho cộng đồng?

Triết lý kinh doanh của HTX là hướng đến cộng đồng. Kinh doanh thì phải tính đến lợi nhuận nhưng không phải kiếm lợi bằng bất cứ giá nào. Hơn 10 năm qua, chúng tôi đã tích cực tham gia chương trình bình ổn giá của thành phố với mong muốn mang đến những sản phẩm giá ổn định cho người tiêu dùng.

Khi giá cả ổn định thì sức mua không bị trồi sụt và như vậy, nhà sản xuất cũng ổn định sản xuất, phát triển bền vững. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng hướng đến cộng đồng bằng cách bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng bởi những sản phẩm an toàn, cân đo đong đếm chính xác với dịch vụ tốt nhất.

Hiệu quả thu được từ kinh doanh được chúng tôi đầu tư trở lại để phát triển khách hàng. Hiện tại, chúng tôi đang triển khai chương trình "Khách hàng thân thiết", "Khách hàng thành viên", nhưng sắp tới, sẽ triển khai mô hình "HTX tiêu dùng" mà trong đó, khách hàng sẽ tham gia, gắn bó với Saigon Co.op trong một HTX.

Nhưng HTX cũng có những nhược điểm nhất định, thưa ông?

Đúng vậy. Mặc dù có tính nhân văn nhưng các HTX có những điểm yếu nhất định, nhất là hạn chế trong công tác quản trị. Bên cạnh đó, chúng tôi còn bị hạn chế trong việc huy động vốn.

Chẳng hạn, để đáp ứng nhu cầu mở rộng, đầu tư phát triển, HTX cần nguồn vốn rất lớn. Thế nhưng, HTX không thể niêm yết hoặc lên sàn để huy động vốn mà chỉ có thể huy động vốn từ hai nguồn: vốn từ nội lực của các thành viên, xã viên và nguồn vốn vay. Đây cũng là bất lợi trong việc phát triển nhân lực và giữ người tài.

Trong thời buổi mở cửa hội nhập, khi vận hành một nền kinh tế tri thức mà thiếu tính chuyên nghiệp của những nhà quản trị chiến lược thì khó thành công. Quản trị một DN HTX ngoài cái tâm vì cộng đồng thì cần có kiến thức, phải ứng dụng công nghệ, phải hoạch định chiến lược...

Xác định đây là yếu tố quan trọng nên bên cạnh việc phát triển mạnh mẽ vai trò, tổ chức HTX, gắn kết với xã viên, với khách hàng, với người tiêu dùng, chúng tôi phải đầu tư cho đội ngũ quản trị chuyên nghiệp.

Một trong những vấn đề sống còn của DN ngành bán lẻ hiện nay và trong tương lai là nguồn lực con người. Saigon Co.op sẽ làm gì để giữ chân người tài trong khi mình có quá nhiều bất lợi, đặc biệt là trước các đối thủ dạn dày kinh nghiệm và sẵn sàng trả lương cao để "giành người"?

Chúng tôi có những chính sách để giữ người. Không thể giữ chân người tài bằng những cổ phiếu ưu đãi như các công ty cổ phần, các công ty lên sàn, chúng tôi dùng chính sách về đào tạo, chính sách quỹ lương thâm niên, quỹ đãi ngộ cơ hội thăng tiến...

Cụ thể, ngoài chế độ lương, thưởng trong năm, thì mỗi năm người lao động còn được hưởng thêm một tháng lương thâm niên chuyển vào tài khoản ngân hàng. Khi gắn bó với Saigon Co.op từ 10 năm trở lên, người lao động sẽ được hưởng tài khoản lương thâm niên này.

Tương tự như vậy, người lao động được hưởng thêm nửa tháng lương được chuyển vào tài khoản lương đãi ngộ để đến khi nghĩ hưu họ sẽ được hưởng quyền lợi này. Và như vậy, những người gắn bó với Saigon Co.op sẽ có một một khoản lương tích lũy khá lớn do sự cống hiến.

Được biết ông làm việc ở Saigon Co.op khi vừa tốt nghiệp đại học cách đây 26 năm. Điều gì khiến ông gắn bó với Saigon Co.op lâu đến vậy?

Đó là vì tôi cảm thấy có sự tương đồng. Saigon Co.op là một HTX, một môi trường phù hợp với cá tính của tôi, phù hợp với truyền thống gia đình tôi, phù hợp với ngành nghề của tôi và quan trọng nhất là HTX quan tâm đến mọi người, gắn kết và có trách nhiệm với cộng đồng.

Tại đây, tôi được nuôi dưỡng tinh thần cộng đồng, tinh thần gắn kết, tinh thần hợp tác, tinh thần sẻ chia. Khi chưa giữ vị trí lãnh đạo, tôi được những người đi trước quan tâm, tạo điều kiện để thể hiện khả năng, thực hiện nguyện vọng của mình. Hơn nữa, ở đây, tôi có một tập thể tốt, trẻ trung và sống hết lòng với nhau.

Hiện nay, đã có sự giao thoa, có sự gặp nhau giữa điều tôi mơ ước. Đó là sự thành công của mô hình HTX tiêu dùng mà nơi đó tập hợp được đông đảo khách hàng là những xã viên trung thành gắn bó thường xuyên với Saigon Co.op.

Không chỉ lãnh đạo Saigon Co.op, làm đại biểu Quốc hội mà ông còn tham gia giảng dạy, hướng dẫn các nghiên cứu sinh làm đề án khoa học... Làm nhiều, đi nhiều như vậy, ông dành thời gian nào cho bản thân và gia đình?

Tôi có một may mắn là có sự đồng thuận từ cơ quan và sự chia sẻ của gia đình. Ban Lãnh đạo Saigon Co.op tạo điều kiện để tôi cùng lúc tham gia công việc của Quốc hội, công việc cơ quan, cộng tác với các trường. Vấn đề còn lại bản thân tôi phải tự sắp xếp, phân bổ thời gian giữa những công việc này.

Tôi tham gia cả ba công việc này vì thấy chúng tác động quan hệ hỗ tương với nhau. Tham gia giảng dạy giúp mình có được những giây phút trao đổi với những nhà nghiên cứu, những nhà học thuật, từ đó rút ra những kiến thức truyền đạt lại cho đội ngũ của mình. Đồng thời, việc giảng dạy giúp mình có những tư duy khoa học hơn để áp dụng vào thực tiễn.

Còn khi tham gia các hoạt động tại Quốc hội sẽ được tiếp cận rất nhiều về luận chứng kinh tế vĩ mô, và cơ hội này cho phép tôi vận dụng vào việc nghiên cứu khoa học, vận dụng trong việc quản trị điều hành, quản lý. Ngược lại, những gì xảy ra trong thực tiễn kinh doanh giúp tôi ghi nhận chính xác để góp ý vào quá trình xây dựng pháp luật...

Đảm đương cùng lúc nhiều việc như thế, có khi nào ông nghĩ "mệt mỏi quá rồi, nghỉ thôi" không?

Trong 26 năm gắn bó với Saigon Co.op cũng có những lúc tôi thấy áp lực, muốn thay đổi. Nhưng những lúc ấy tôi may mắn có được sự sẻ chia của người thân, của đồng nghiệp. Hiện nay, Saigon Co.op có một lực lượng lao động trẻ mà những lúc gặp khó khăn, thì chính các bạn ấy là nguồn động viên rất lớn, giúp tôi bừng tỉnh trở lại.

Chính cách đặt vấn đề của bạn trẻ giúp tôi thấy rõ hơn trách nhiệm của mình. Đặc biệt, tôi ý thức được rằng trên vai mình còn là trách nhiệm đối với cuộc sống và sự gửi gắm của đội ngũ gần 13.000 cán bộ, nhân viên của Saigon Co.op. Niềm tin của các bạn, mong ước của các bạn làm tôi không thể dừng lại được.

Nhưng được biết ông cũng là một người truyền lửa, giữ ngọn lửa nhiệt huyết tại Saigon Co.op mấy chục năm nay?

Nguồn nhân lực là vấn đề sống còn đối với các DN và Saigon Co.op may mắn xây dựng được nét văn hóa truyền thống và phát huy đến hôm nay.

Chúng tôi luôn ý thức về trách nhiệm chuẩn bị và đào tạo đội ngũ kế thừa đồng thời với việc mạnh dạn giao quyền, thử thách và phát huy lực lượng trẻ. Chúng tôi đặc biệt chú ý đến công tác đào tạo, bồi dưỡng các bạn trẻ về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, phẩm chất...

Với tôi, một người lãnh đạo phải là một nhà tư vấn tốt, một bệ đỡ cho nhân viên bước lên, phát huy và có môi trường để phát huy, để thi thố.

Xin cảm ơn ông về những chia sẻ thú vị này!

Hồng Nga (DNSG)