Toot là một hãng đồ lót nam cao cấp của Nhật, được thành lập cách đây 17 năm bởi một họa sĩ. Khách hàng chủ yếu của Toot là những người đồng tính nam. Họ biết đến thương hiệu này qua truyền miệng, và gần đây là qua Internet. Những người này thích những sản phẩm được làm tỉ mỉ theo đúng phong cách Nhật.

“Họ là những người có tầm ảnh hưởng lớn. Chúng tôi chưa bao giờ đặt mục tiêu là thiết kế sản phẩm cho người đồng tính nam cả. Chỉ là họ mặc sản phẩm của chúng tôi thôi”, CEO Toot - Keiya Masuno nói.

Toot hiện có 49 nhân viên và chưa bao giờ bán đồ đại trà. Kể cả hiện tại, người sáng lập và nhà đầu tư của họ đều muốn dịch chuyển dần từ thị trường ngách trong nước lên thành một thương hiệu cao cấp quốc tế, như Hermes hay Louis Vuitton.

Theo truyền thống công ty, trước khi Toot tung sản phẩm ra thị trường, Masuno sẽ mặc quần lót đi quanh văn phòng. Nếu Masuno cảm thấy đẹp và thoải mái, Toot có thể yên tâm bán cho khách hàng. Anh cho rằng đây là phép thử tốt, dù tần suất ra mắt sản phẩm dày đặc của Toot cũng đồng nghĩa anh phải làm việc này hằng tuần.

CEO Toot - Keiya Masuno sẽ dùng thử sản phẩm trước khi tung ra thị trường. Ảnh: FT

Anh nhậm chức CEO tại đây năm 2015, ở tuổi 32. Giờ đây, khi đã lãnh đạo công ty sang năm thứ 3, Masuno quyết định phải bước ra khỏi vùng an toàn. 2 năm qua, doanh thu của họ đã tăng 10%. Trong đó, doanh thu từ thị trường quốc tế hiện chiếm 30%, tăng mạnh so với dưới 10% trước đây

Sản phẩm của họ có giá 3.000 - 5.000 yen (27 - 45 USD), cao hơn nhiều so với đồ của Uniqlo, nhưng vẫn trong tầm với của người thành thị. Việc ra nhiều loại (194 mẫu mã năm 2016) và sản xuất hạn chế khiến Toot rất hấp dẫn giới sưu tầm khó tính trong nước.

Rất nhiều khách hàng của hãng là các CEO và giám đốc giàu có tại Nhật, Masuno cho biết. Họ cũng đã tấn công sang các thị trường tại Trung Quốc, Hàn Quốc và Đông Nam Á. Thậm chí, ở Trung Quốc, họ còn có hàng nhái. “Nó cho thấy thương hiệu của anh cũng có tầm ảnh hưởng đấy chứ”, Masuno nói.

Masuno tốt nghiệp đại học chuyên ngành luật và từng làm việc tại hãng tư vấn McKinsey. Anh cho biết mình khá may mắn khi kế thừa thương hiệu đang trên đà tăng trưởng và có lượng khách hàng trung thành ổn định. Toot còn có hợp đồng dài hạn với trung tâm thương mại Isetan ở Tokyo.

Tuy nhiên, Masuno cho rằng đến thời điểm này, anh cần đóng vai trò lớn hơn trong việc quyết định tương lai của công ty. Cũng như các doanh nghiệp Nhật khác, Toot đang gặp khủng hoảng nhân lực. Anh đang phải tuyển dụng và đào tạo nhiều lao động cho nhà máy ở vùng quê Miyazaki để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng.

Trước khi gia nhập Toot, Masuno từng bỏ McKinsey để giúp một công ty bảo hiểm trực tuyến IPO. Nhờ những kinh nghiệm tại startup này, anh đã đưa ra 2 quyết định quan trọng cho Toot. Một là nâng cấp hàng loạt công nghệ mà nhiều người không cho rằng cần thiết tại Nhật.

“Công ty đang bị phân tán giữa văn phòng ở Tokyo và nhà máy ở Miyazaki. Trước đây, việc giao tiếp giữa hai bên chỉ qua fax hoặc dùng máy bay chuyển hàng qua lại. Nhưng giờ, tôi đã áp dụng công nghệ để rút ngắn khoảng cách. Nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng ở Nhật Bản, nó không phổ biến đâu”, anh giải thích.

Cách thứ hai là tăng cường PR, dựa vào chính câu chuyện bản thân - từ một người chán ngành bảo hiểm trở thành tài phiệt đồ lót. Truyền thông Nhật Bản đã không bỏ qua thông tin này, khiến doanh thu công ty tăng vọt. Khi nhận thấy cách này có tác dụng, anh lại tận dụng nó để thu hút nhân lực cho nhà máy.

Một trong những thách thức lớn nhất của Masuno là giới trẻ coi công việc trong nhà máy may là từ “thế kỷ 19”. Vì thế, anh đã nhấn mạnh vào chất lượng và tầm quan trọng của thương hiệu với Nhật Bản. “Thế là số đơn xin việc đột nhiên tăng gấp 10”, anh nói.

Tuy nhiên, Masuno cũng có sai lầm. Nghiêm trọng nhất là khi anh áp dụng kinh nghiệm từ mảng dịch vụ tài chính online sang dệt may. “Tài chính và dệt may khác nhau rất lớn. Vì anh cần kho hàng”, anh nói. Khi đó, anh tung chiến dịch quảng cáo mà không chắc chắn có đủ hàng đáp ứng nhu cầu hay không.

Dù mất lợi nhuận trong ngắn hạn, Masuno cho rằng việc này ít nhất cũng làm tăng giá trị thương hiệu. “Cổ đông cũng muốn chia lợi nhuận chứ. Nhưng phần lớn họ muốn giữ nguyên chất lượng sản phẩm. Họ cũng là người hâm mộ mà”, anh kết luận.

 (theo Financial Times)