Nâng tầm nhà cung cấp Việt 

Từng tự áp dụng mô hình sản xuất của Nhật Bản và hệ thống 5S dưới dạng cơ bản, sơ bộ, vào năm 2010, Công ty Nhựa Hà Nội đã trở thành đối tác và cung cấp 2-3 loại linh kiện mỗi năm cho Toyota Việt Nam (TMV). Dẫu vậy tới tháng 5/2017, Nhựa Hà Nội đã có cuộc lột xác mới khi quyết định áp dụng 5S một cách hệ thống, bài bản bởi đây là điều kiện bắt buộc để trở thành nhà cung cấp quy mô lớn và lâu dài cho TMV. 

Nâng cao năng lực cho các nhà cung cấp Việt về 5S, an toàn, quản lý chất lượng được ông Toru Kinoshita đặt nhiều tâm sức.

Ở vị trí người mua hàng nhưng TMV đã không đứng nhìn vệ tinh của mình tự vật lộn. Những khoá đào tạo nhận thức, học tập các nội dung 5S và tham quan nhà máy TMV theo nhiều đợt cho lãnh đạo và cán bộ nguồn của Nhựa Hà Nội đã được tổ chức. 

Thấm được tinh thần phải cải tiến để tiến lên, sau hơn một năm, 100% khối sản xuất của Nhựa Hà Nội đã triển khai thành công 5S với sự tham gia của tất cả các thành viên từ nhân viên đến Tổng giám đốc. Cũng có hai phân xưởng đang áp dụng giai đoạn cao hơn đó là xây dựng công việc tiêu chuẩn và cải tiến. Cả hai hoạt động trên đều được TMV hỗ trợ thực hiện bằng cách cử chuyên gia đến hướng dẫn và trợ giúp trực tiếp tại nhà máy hàng tuần. 

Hiệu quả rõ ràng về kinh tế đã ngay lập tức với cho Công ty Nhựa Hà Nội. Nhà máy sạch sẽ, ngăn nắp hơn, hiệu quả công việc tăng từ 73,7% lên 89,2%; tỉ lệ sai giảm từ 1,6% xuống còn dưới 0,5%... Chỉ trong nửa đầu năm 2018, Nhựa Hà Nội đã cắt giảm được khoảng 2,8 tỷ đồng chi phí qua cải tiến về khuôn, trung bình năng suất lao động tăng 10%.

Cạnh đó, số lượng phụ tùng mà Nhựa Hà Nội cung cấp cho riêng TMV giờ đây đã tăng lên 29, cao hơn rất nhiều so với 2-3 phụ tùng trước đó. Ngoài ra số lượng đối tác tìm đến Nhựa Hà Nội và khối lượng sản phẩm cho một khách hàng cũng tăng lên.

Lý giải sự ngạc nhiên của nhiều người về việc một doanh nghiệp lớn của Nhật Bản lại sẵn sàng “cầm tay chỉ việc” cho một doanh nghiệp địa phương, ông Bùi Thanh Nam, Tổng giám đốc của Công ty Nhựa Hà Nội cho hay, trong 14 nguyên lý của Phương thức Toyota có nguyên lý số 11 “Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp họ cải tiến” - cách mà TMV đang áp dụng với Nhựa Hà Nội. 

“Nhờ cắp sách đi học tại nhà máy TMV từ ban lãnh đạo đến nhân viên rồi được “cầm tay chỉ việc” tận tình của chuyên gia Toyota mà kỹ năng, kiến thức của toàn thể nhân viên nhựa Hà Nội được nâng cao. Thật lòng, chúng tôi cảm nhận được tinh thần đồng đội và hỗ trợ cùng phát triển thông qua việc trở thành nhà cung cấp của TMV”, ông Nam nói về quyết định dấn thân theo phương pháp 5S của Toyota và cho rằng, với cách làm này cộng với quyết tâm của mỗi doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất phụ tùng ô tô Việt hoàn toàn có thể cạnh tranh và tiến tới xuất khẩu khi thị trường đủ lớn. 

Nhựa HN cũng là một trong hai doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên trong Dự án nâng cao năng lực cho các nhà cung cấp Việt về 5S, an toàn, quản lý chất lượng được TMV tiến hành thực hiện trong năm 2017 và đang tiếp tục nhân rộng. Đây cũng là ưu tiên chiến lược được ông Kinoshita đặt nhiều tâm sức khi quay lại đảm nhận trọng trách Tổng giám đốc TMV từ cuối năm 2016. 

“Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam là hạn chế về mặt kinh nghiệm nên sẽ không hiểu rõ được các nhà sản xuất xe cần gì, yêu cầu của chúng tôi ở mức nào, dù cho có giải thích cho họ đi chăng nữa. Do đó, chúng tôi hỗ trợ họ trực tiếp và bắt đầu bằng việc áp dụng 5S. Trong quá trình thực hiện, tinh thần và cách nghĩ cách làm đã có nhiều thay đổi, họ không chỉ cải thiện về mặt 5S mà còn nâng cao được hiệu quả công việc”, CEO TMV nói và cho hay, sẽ tiếp tục mở rộng sang các nhà cung cấp khác bởi phát triển số lượng và quy mô nhà cung cấp Việt “là nhiệm vụ ưu tiên và dài hạn của chúng tôi”. 

Chất lượng để đi xa 

Dẫu vậy không phải tới lần trở lại vào cuối năm 2016, mong muốn này mới xuất hiện. Trong nhiệm kỳ đầu tiên tại Việt Nam giai đoạn 1999 - 2002 với vị trí Phó giám đốc Marketing, phụ trách Khối Hoạch định chiến lược của TMV, công việc của ông Kinoshita đã khá nặng nề ở cả hai mặt, tăng cường tỷ lệ nội địa hóa và phát triển nguồn nhân lực. 

Nhà máy TMV đặt tại Vĩnh Phúc hoàn tất đầu tư vào tháng 8/1996. Dẫu vậy, trong năm đầu tiên, nhà máy chỉ sản xuất 2 mẫu xe là Hiace và Corolla với công suất đạt trung bình 4 xe/ngày, tương đương mỗi tháng khoảng 100 xe.

Nhưng chính sức hấp dẫn của đất nước có dân số trẻ, đang vươn mình đổi mới bởi những con người cần cù, chịu khó, tốt bụng hay ấn tượng của phần đông người dân khi xem “ô tô” chính là “Toyota” đã khiến những người có trọng trách tại TMV như Kinoshita tất bật. 

Ở thời kì ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam mới hình thành, việc đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp hoạt động đóng một vai trò quan trọng và ông Kinoshita thường xuyên trăn trở về việc làm sao có thể thu hút nguồn nhân lực. 

 “Vào những năm đầu hoạt động, số lượng doanh nghiệp FDI tăng mạnh vì vậy lực lượng lao động có kỹ năng cao ở khu vực sản xuât thiếu hụt trầm trọng. Mặc dù không trực tiếp phụ trách sản xuất nhưng ông Kinoshita đã chia sẻ những băn khoăn và trao đổi rất kỹ với tôi về những chính sách tổng thể để thu hút và phát triển bền vững nguồn lao động”, ông Lâm Chí Quang, Phó tổng giám đốc TMV thời điểm đó nhớ lại. 

Ấn tượng về một lãnh đạo gần gũi, thân thiện, nhưng rất nhanh nhẹn, quyết đoán và nghiêm khắc trong công việc của 15 năm trước không thay đổi với nhiều nhân viên lâu năm của TMV. Có những người đã rời công ty cả chục năm vẫn nhớ về “một người lãnh đạo có trái tim ấm” và bày tỏ tình cảm yêu mến dành cho ông. 

Đối với việc phát triển sản xuất, dù thị trường ô tô nhỏ, sản lượng hạn chế, nhưng với mục tiêu gia tăng tỷ lệ nội địa hóa cho sản phẩm, quyết định đầu tư thêm vào Việt Nam vẫn được những người như ông Kinoshita quan tâm thích đáng. “Kinoshita là người tích cực kêu gọi đầu tư từ Nhật Bản vào Việt Nam để nâng cao tỷ lệ nội địa hóa như Chính phủ Việt Nam mong muốn. Tôi còn nhớ thời gian đó, hai anh em tôi thường xuyên đi công tác ở Tập đoàn Toyota Nhật Bản và đưa đoàn Việt Nam sang Nhật để kêu gọi đầu tư. Có năm đi tới 7 - 8 lần”, ông Quang nói.  

Tháng 3/2003, TMV đưa xưởng dập thân vỏ xe vào hoạt động, và trở thành nhà máy ô tô đầu tiên tại Việt Nam hoàn thiện 5 quy trình sản xuất, gồm dập - sơn - hàn - lắp ráp - kiểm tra chất lượng. Xưởng Dập cũng chính là Dự án do ông Kinoshita đảm trách với nhiệm vụ lên kế hoạch, tính toán đưa vào đầu tư trong nhiệm kỳ công tác của mình khi đó. 

Nỗ lực mời gọi các vệ tinh để phát triển công nghiệp phụ trợ của TMV cũng đã đơm những trái ngọt đầu tiên khi Tập đoàn Denso và một số nhà sản xuất linh kiện phụ tùng khác từ Nhật đã chính thức mở nhà máy tại Việt Nam, không chỉ là để phục vụ nội địa hoá của xe Toyota ngay tại chỗ mà còn xem đây là một cứ điểm để sản xuất phụ tùng. 

Nói về cơ hội để Việt Nam chắc chân trong chuỗi giá trị của thế giới, ông Kinoshita không ngại ngần nhắc tới hai từ “chất lượng” thay vì “nhân công rẻ” - điều bấy lâu vẫn được xem là điểm nhấn trong thu hút các nhà đầu tư. 

“Cách đây 20 năm, khi TMV bắt đầu hoạt động tại Việt Nam, một số nhà cung cấp đã đầu tư vào Việt Nam. Lúc đó, họ đầu tư vì chi phí nhân công rẻ tại Việt Nam. Nhưng sau khi đi vào hoạt động hơn 20 năm, họ nhận ra rằng, điều quan trọng không phải là chi phí nhân công rẻ mà chính là chất lượng mới giúp họ duy trì được sức cạnh tranh của sản phẩm. Trong chuỗi cung cấp của Toyota toàn cầu, tôi đã hỏi một nhà cung cấp có 5 cơ sở cung ứng khác nhau trên thế giới, một ở Hải Phòng, một ở Mexico, hai ở Trung Quốc và một ở Thái Lan và tôi thực sự ngạc nhiên khi họ nói, trong số đó, cơ sở sản xuất tại Việt Nam có chất lượng là tốt nhất”, ông Kinoshita kể. 

Đây có lẽ là động lực mạnh mẽ nhất để vị CEO này tiếp tục công cuộc gia tăng số lượng và chất lượng nhà cung cấp nội địa khi lại có cơ duyên quay trở lại Việt Nam với vị trí Tổng giám đốc TMV.  

Uyển chuyển theo xu thế 

Khi đến Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1999, khách hàng mua ô tô mà ông Kinoshita nhận thấy chủ yếu là Chính phủ hay các doanh nghiệp nhà nước. Hiện tượng đó vẫn duy trì cho đến khi ông về nước vào năm 2003. Tuy nhiên, trong lần này quay lại, điều mà CEO của TMV nhận thấy chính là thị trường thay đổi rất nhiều và hoàn toàn khác biệt so với trước kia.

“Kinh tế phát triển cũng giúp tình hình kinh tế của mỗi gia đình được cải thiện. Số lượng con trong gia đình giảm đi kéo theo việc các gia đình có thể chi tiêu nhiều hơn. Rõ ràng, ngày càng nhiều khách hàng cá nhân muốn sở hữu xe hơi, tuy nhiên họ muốn sở hữu xe với mức chi trả thấp hơn và xu hướng này sẽ ảnh hưởng nhiều hơn tới phân khúc xe hạng trung. Ngoài ra, khách hàng mua xe giờ cũng trẻ trung hơn”, ông Kinoshita nhận định. 

Nhận thức được thực tế này, TMV dưới thời ông Kinoshita đã gây ngạc nhiên lớn cho các đối thủ khi chọn Nữ hoàng nhạp Rap Suboi làm Đại sứ thương hiệu ở dự án “No Quality, No Life”. Với các khách hàng, “lạ lẫm và bất ngờ” cũng là là biểu cảm chung khi nghe tin, bởi với họ, Toyota vốn biểu tượng cho “nồi đồng, cối đá”, dễ dùng và chi phí phù hợp. 

Là Nữ hoàng nhạc rap, những thành tựu mà Suboi đã đạt được ở thị trường trong nước và quốc tế chính là động lực khiến cô luôn phấn đấu để cải thiện và thách thức bản thân ở cấp độ cao hơn và là tấm gương tốt cho giới trẻ - những người luôn thích sự phá cách và năng động. Như vậy, so với nhiều gương mặt đại diện cho các hãng xe hiện có tại Việt Nam là những tên tuổi nổi tiếng trong giới showbiz, Suboi được xem là một sự đột phá, hướng tới chất lượng.

Dẫu vậy, ông Kinoshita lại có lý giải riêng của mình khi cho biết, Suboi và Toyota có cùng triết lý “Ngày mai phải tốt hơn ngày hôm nay”. 

 “Chất lượng chính là yếu tố hàng đầu trong cạnh tranh. Chúng tôi tin rằng, Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng và phát triển hơn nữa cùng với tất cả tiềm năng vốn có của mình”, Tổng giám đốc của TMV không ngại ngần bày tỏ.