Ra đời từ năm 1970 đến nay, Công ty TNHH Minh Long đã trở thành doanh nghiệp tư nhân lớn nhất của ngành gốm sứ Việt Nam và là doanh nghiệp duy nhất được Tổ chức APQO trao giải chất lượng quốc tế châu Á-Thái Bình Dương.

Tính đến nay, ông Lý Ngọc Minh là thế hệ thứ 3 và đang thực hiện chuyển giao sang thế hệ thứ 4 cho con trai là ông Lý Huy Sáng.

	Ông Lý Ngọc Minh, Chủ tịch HĐQT Công ty TNHH Minh Long

Dưới sự dẫn dắt của bà Nguyễn Thị Ngọc Loan, 5 năm trở lại đây, Công ty cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường đạt tốc độ tăng trưởng 500%. Đây là công ty dẫn đầu ở Việt Nam về sản phẩm trần và vách ngăn trang trí bằng thạch cao.

Hiện Công ty Vĩnh Tường đang mở rộng sang Australia, Sri Lanka, với tầm nhìn chiến lược là trở thành doanh nghiệp hàng đầu Đông Nam Á trong lĩnh vực này. Khác với Công ty Minh Long, bà Loan đã thực hiện chuyển giao quyền lực cho một nhóm người ngoài gia đình.

Đâu là khó khăn mà doanh nhân Việt gặp phải khi thực hiện chuyển giao quyền lực; thời điểm nào chuyển giao là phù hợp; lộ trình chuyển giao như thế nào là hợp lý và có hay không “bí quyết vàng” thực hiện chuyển giao là 4 câu hỏi chính được hai “vị tướng” là ông Lý Ngọc Minh, Chủ tịch HĐQT Công ty TNHH Minh Long và bà Nguyễn Thị Ngọc Loan, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường cùng chia sẻ.

Có ý kiến cho rằng, vấn đề chuyển giao quyền lực chỉ xảy ra ở doanh nghiệp lớn và không nên đặt vấn đề chuyển giao với doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa?

Bà Loan: Bất kỳ doanh nghiệp nào khi phát triển đến một độ nhất định, thì việc chuyển giao để tạo cho doanh nghiệp sức bật mới là điều cần phải làm. Nói cách khác, một lãnh đạo có tầm nhìn phải chuẩn bị trước người kế thừa, phải lên kế hoạch, có tiêu chí chọn, toàn tâm. toàn ý thực hiện và phải kiểm soát được quá trình chuyển giao.

Ông Minh: Cần có lộ trình chuyển giao. Tuy nhiên, với gốm sứ là ngành nghề thủ công truyền thống, nên ngoài các tố chất lãnh đạo, người sắp được chuyển giao phải có lòng yêu nghề thì mới “phát dương quang đại” được.

Nếu đã quyết định phải chuyển giao, thì thời điểm nào chuyển giao là phù hợp?

Ông Minh: Thời điểm phù hợp là khi mình có sức khỏe tốt, có sự thông minh để chọn lựa và hỗ trợ được họ trong hoạt động, đừng để đến lúc vạn bất đắc dĩ mới chuyển giao, thì có gì sửa lỗi không kịp.

Bà Loan: Khi doanh nghiệp có một giá trị nhất định là lúc phải tính đến đội ngũ kế thừa. Khi đã quyết định chuyển giao, thì phải toàn tâm, toàn ý lo cho người được chuyển giao, để họ đạt hiệu quả cao nhất trong công việc của mình.

Như vậy, nên chuyển giao cho một người (đảm nhận vai trò CEO) hay chuyển giao cho một nhóm người (thế hệ lãnh đạo thứ hai)?

Bà Loan: Năm 2006, khi Vĩnh Tường bắt đầu chuyển đổi từ doanh nghiệp tư nhân thành công ty cổ phần và chính thức bắt đầu chuyển giao, nhưng về cơ bản, tôi đã tuyển dụng và chuẩn bị từ trước đó hai năm, vào năm 2004. Như vậy, hai năm chuẩn bị, hai năm chính thức thông báo thử nghiệm và hoàn tất chuyển giao vào năm 2008.

Ông Minh: Không thể chuyển giao cho một người, mà phải một nhóm người. Như vậy, đội trước phải chuyển giao cho cả đội sau. Khó hơn nữa là thời gian sắp xếp, chuẩn bị thông thường chiếm 50% kết quả thanh công. Kinh nghiệm ở nhiều nước cho thấy, nơi nào chuẩn bị tốt sẽ chuyển giao êm ái hơn và kết quả sẽ tốt hơn.

Khi tiến hành chuyển giao, bản thân doanh nhân sẽ phải đối đầu với những thách thức nào?

Bà Loan: Thách thức lớn nhất đến từ chính nội tại của doanh nghiệp, cụ thể là đội ngũ công thần trong công ty. Khi đó, công ty thường chia làm hai phe, nhóm cũ (nhóm gia đình và công thần) cho rằng họ là người có công, kinh nghiệm, nên người mới vào phải lắng nghe họ, nếu không họ không hợp tác.

Nhóm thứ hai là người mới cho rằng, họ có kiến thức và phải được lựa chọn. Khi vào chức vụ lãnh đạo, họ thường nôn nóng khi ra các quyết định và thay vì mềm dẻo, chỉnh sửa những sai sót, vướng mắc, thì họ thường quyết liệt để đẩy nhanh tiến độ. Dù vì mục đích tốt, nhưng cách làm này sẽ gây khó chịu với những người cũ và dễ phát sinh mâu thuẫn lớn.

Vậy với cương vị lãnh đạo doanh nghiệp, bà có bị hụt hẫng?

Bà Loan: Tôi đã khóc như mưa khi thực hiện chuyển giao xong. Đến khi thấy doanh nghiệp vận hành mọi việc trôi chảy, thậm chí còn tốt hơn khi tôi không có mặt thì tôi có cảm giác của “một người bị rơi xuống hố đúng nghĩa”. Tôi đã tự đặt câu hỏi “tôi cảm thấy thất vọng vì bọn trẻ quá giỏi, họ không cần tôi nữa. Mình đã trở thanh người thừa sao?”. Tôi đã tự đóng cửa nhốt mình một thời gian để lấy lại cân bằng, sau khi quyết định “nếu đã nâng lên được phải đặt xuống được”. Mình vẫn còn rất cần cho các em ở vai trò cố vấn, hướng dẫn các em qua những khó khăn, đòi hỏi sự trải nghiệm.

Với ông Minh, làm thế nào tách bạch vai trò Tổng giám đốc với một người cha khi làm việc với người kế nhiệm là con mình?

Ông Minh: Minh Long là công ty đặc thù, dù tôi muốn nghỉ cũng không nghỉ được. Bởi trong thực tế sản xuất, tôi phải tham gia nhiều quá trình. Tuy nhiên, xung đột là luôn luôn có và tôi đã phải “gạt nước mắt” để đưa ra những quyết định để đảm bảo tính ổn định của tổ chức. Đôi khi trong tranh luận với con trai, để hai thế hệ gặp nhau, tôi phải hạ mình xuống, xem con mình là bạn. Như vậy, cha con ít xung đột và mới giải quyết được vấn đề.

Mọi vấn đề phải xuất phát từ cái tâm thì mới có thể gắn bó được, chứ nếu chỉ bằng cái đầu, tức là chỉ có lý trí thì rất khó gắn bó được. Lời giải chung là phải biết “mềm nắn, rắn buông”.

Như vậy, với thế hệ kế nhiệm, điều gì là quan trọng nhất: người phải hội tụ đủ văn võ song toàn hay có đức trước tài sau, hoặc ngược lại?

Bà Loan: Cũng phải có đức trước. Do “nhân vô thập toàn” nên kiếm được người có tài, có đức rất khó. Do vậy, quan điểm của tôi là phải chịu khó tìm. Khi tiếp xúc, tôi dùng cảm nhận để biết người này có “thần” của lãnh đạo hay không? Sau đó tôi tìm hiểu thân thế và tìm mọi cách tuyển dụng họ, săn bằng được họ. Nói cách khác, tôi thiên về trực giác để chọn người

Ông Minh: Giữa tài và đức, thì tôi chọn đức, vì đức là nền tảng. Còn nghề có thể đào tạo sau.

Nếu dựa trên đức là chính, nếu gặp người có thiếu hụt về tài, thì làm gì để xây dựng tài cho họ?

Bà Loan: Tôi đã dành 2 năm để chuyên tâm đào tạo họ. Thậm chí, tôi còn tự tạo ra một số tình huống giả định để giúp họ “làm bài tập” ứng xử. Nhân sự của tôi phải trải qua các vị trí khác nhau trong doanh nghiệp để nắm bắt được hết công việc. Tôi chỉ chuyển giao chức vụ khi nào đào tạo xong với tiêu chí “CEO phải đọc được và sờ được trái tim của người ta mới biết người ta muốn gì?”.

Ông Minh: Thiên tài là trời sinh, không thể đào tạo. Giải pháp của tôi là chọn các trợ lý giỏi để giúp họ làm tốt công việc được giao.

Liệu có hay không “bí quyết chung” để thực hiện chuyển giao một cách hoàn chỉnh?

Bà Loan: Theo tôi, bài học lớn nhất chính là phải vượt qua chính mình, phải bỏ được cái tôi thì mới làm được. Thứ hai, chính doanh nhân phải là người lượng định, kế thừa, không nhất thiết là con của mình. Vì nếu không có tố chất thì sẽ làm khổ chính con mình. Đó là chưa kể, hàng trăm con người của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng, nếu ta quyết định không đúng. Thứ ba, phải trải hết lòng và chia sẻ hết kinh nghiệm, có khi quyết định nhẫn tâm cũng phải làm để hoàn thành con đường của mình

Ông Minh: Theo tôi, cần chọn đúng người giao đúng việc. Khi giao phải giao với trái tim, bằng tấm lòng, chứ không phải chỉ giao bằng lý trí xong là thôi. “Mưu sự tại nhân”, đừng tưởng mình giỏi, vì người giỏi có khi quyết định sai. Tuy nhiên, “tận nhân lực mới tri thiên mệnh”.

Bảo Giang