Theo ông, đâu là điều khó nhất đối với các doanh nghiệp Việt khi xây dựng đội ngũ kế thừa?

Điều khó nhất là do người lãnh đạo không hiểu được ý nghĩa của việc kế thừa. Bên cạnh đó, do doanh nghiệp Việt Nam phần lớn có quy mô vừa, nhỏ và  siêu nhỏ, nên áp lực để tạo ra đội ngũ kế thừa không cao. Điều này dẫn đến mặc định người kế thừa là con cháu trong gia đình.

Một số doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của thế hệ kế thừa, nhưng lại không có chiến lược xây dựng bài bản, thay người đến hai, ba lần đều thất bại. Điều này ảnh hưởng trực tiếp kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

TS. Lê Thẩm Dương, Trưởng khoa Tài chính (Đại học Ngân hàng TP.HCM)

Thậm chí, có những doanh nghiệp đầu tư chiến lược xây dựng bài bản, lộ trình từ 10 đến 20 năm, nhưng cũng thất bại vì hổng ở nhiều công đoạn, như tuyển người vào không được, đào tạo giữa chừng thì mất phẩm chất, đào tạo được người đủ tố chất thì họ cũng đi mất. Nguyên nhân chính là do quy mô công ty quá nhỏ.

Một trong những cách giải quyết là sử dụng việc mua bán và sáp nhập (M&A) để tăng định lượng của công ty, từ đó thu hút nguồn nhân lực, tuy nhiên rất ít doanh nghiệp Việt Nam thực hiện M&A, hoặc không có lực để thực hiện điều này.

Người kế thừa có nhất thiết là con cháu của chủ doanh nghiệp không, thưa ông ?

Vấn đề này đã có con số thống kê từ thực tế, trong số 11 công ty vĩ đại nhất ở Mỹ thì chỉ có một công ty là thuê Giám đốc điều hành bên ngoài, tất cả công ty còn lại  đều được dẫn dắt bởi người kế thừa từ trong nội bộ công ty .

Người kế thừa trong nội bộ có thể là con, cháu của chủ doanh nghiệp và cũng có thể là nhân  viên, miễn sao đáp ứng được tiêu chí nắm được giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần có chiến lược như thế nào khi xây dựng đội ngũ kế thừa?

Với kinh nghiệm điều hành hai công ty, theo tôi, có 6 bước cần thiết trong chiến lược xây dựng đội ngũ kế thừa.

Đầu tiên là lên chương trình đánh giá người tài trong công ty, kết hợp với chương trình tuyển dụng nhân tài bên ngoài.

Kế đến là thường xuyên đánh giá năng lực và tầm nhìn của các ứng viên, cả người trong nội bộ và người mới tuyển, theo định kỳ hằng năm. Khi đã chọn ra những người có tố chất, doanh nghiêp nên đưa đi đào tạo. Sau khi đào tạo, đưa các ứng viên xuống phân xưởng “thử lửa” để phát triển sự nghiệp. Sau bước này, người chủ doanh nghiệp đã có trong tay các ứng viên tiềm năng, cần tiến hành đề bạt những người có năng lực bằng cách tăng thu nhập, tăng lợi ích trong điều kiện có thể của công ty.

Cuối cùng, khi người chủ doanh nghiệp đã nắm trong tay danh sách đội ngũ lãnh đạo chiến lược, lãnh đạo kế thừa và lãnh đạo có cả hai tố chất chiến lược và kế thừa, vấn đề của các doanh nghiệp là có nên công bố danh sách này hay không. Hiện các doanh nghiệp ở Mỹ chia làm hai trường phái rõ rệt, 60% không công bố danh sách này vì sợ ứng viên sẽ tự mãn, ngược lại, 40% cho rằng việc công bố sẽ kích thích tinh thần làm việc của các ứng viên nhiều hơn.