Tháng 6/2016 tròn 2 năm VNPT chính thức bước vào tái cơ cấu và cũng là 1 năm VNPT thành lập 3 tổng công ty gồm:  Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT Net); Tổng công ty TNHH MTV Dịch vụ viễn thông (VNPT Vinaphone) và  Tổng công ty TNHH MTV Truyền thông (VNPT Media).

Chỉ trong 2 năm ngắn ngủi, VNPT đã cơ bản hoàn thành tái cấu trúc theo yêu cầu của Chính phủ, về đích sớm so với dự kiến khoảng 5 năm.

Tái cơ cấu đã giúp VNPT lột xác thành một doanh nghiệp mang phong cách trẻ trung, sáng tạo.

Cũng cần nhắc lại rằng, quá trình tái cơ cấu VNPT đã trải qua 3 giai đoạn. Trong đó, giai đoạn I bắt đầu từ ngày 1/4/2014, khi VNPT chuyên biệt hóa hoạt động kinh doanh của các đơn vị trực thuộc với hoạt động hạ tầng, mạng lưới. Tại thời điểm này, VNPT đã tách thí điểm khối kinh doanh tại 3 nơi là Đà Nẵng, Tiền Giang và Nghệ An, trên cơ sở đó rút kinh nghiệm triển khai tiếp tại 63 tỉnh/thành phố.

Giai đoạn II là giai đoạn thành lập 3 tổng công ty  nói trên vào ngày 15/5/2015. Và giai đoạn III là giai đoạn tái cấu trúc khối cơ quan Tập đoàn theo hướng tinh gọn, hiệu quả và các ban chức năng chỉ giữ vai trò tham mưu, xây dựng chiến lược, quy hoạch, kiểm tra, giám sát, chứ không tham gia điều hành cụ thể.

Tinh gọn nhưng vẫn đạt hiệu quả cao

Nếu như việc sắp xếp nhân lực, thành lập các tổng công ty, thoái vốn, áp dụng mô hình quản trị mới, chiến lược kinh doanh mới… tại VNPT là “cái vỏ” của quá trình tái cấu trúc  thì điểm “linh hồn”, cốt lõi của tái cấu trúc tại VNPT là tái cấu trúc nguồn nhân lực.

“Muốn VNPT lột xác từ một đơn vị mang tính già cỗi, thụ động, công chức, trở thành một doanh nghiệp mang phong cách trẻ trung, sáng tạo mà vẫn giữ được nét truyền thống nhân văn thì phải tái cơ cấu, thay đổi tư duy, suy nghĩ, tinh thần lao động, sáng tạo từ chính mỗi cán bộ của VNPT”, ông Phạm Đức Long, Tổng giám đốc VNPT tâm sự.

Sau 2 năm tái cấu trúc, thị trường đã chứng kiến một VNPT hoạt động hiệu quả hơn, VNPT đã giảm được lực lượng quản lý từ trên 20% xuống còn 10%. Trước tái cấu trúc, VNPT có 44.000 nhân viên, nhưng  chỉ có 4.000 cán bộ kinh doanh trực tiếp, trong khi có tới 40.000 nhân viên hỗ trợ, thì nay lực lượng trực tiếp sản xuất kinh doanh  là 15.000 người.

Tại Tập đoàn, từ cuối năm 2015, từ 15 đầu mối ban chuyên môn đã rút xuống còn 11 đầu mối, từ 500 lao động giảm còn 300 lao động. Số lượng điểm bán hàng gấp 3, hiện có hơn 130.000 điểm bán hàng trên phạm vi toàn quốc.

Điểm rõ nét nhất của việc sắp xếp là chuyển lượng lớn lao động sang trực tiếp sản xuất, kinh doanh, đã khiến hiệu quả công việc tăng rất cao dù lượng lao động giảm khoảng 12% so với thời kỳ trước tái cơ cấu (khoảng 5.000 lao động chuyển việc, nghỉ chế độ). Cụ thể, tổng lợi nhuận giai đoạn 2011 - 2015 đạt 37.000 tỷ đồng, với tốc độ tăng trưởng bình quân 1,6%/năm, thì riêng giai đoạn 2013 - 2015, giai đoạn trọng điểm tái cơ cấu VNPT, lợi nhuận tăng trưởng bình quân 16%/năm. Riêng tổng lợi nhuận của công ty mẹ giai đoạn 2011 - 2015 đạt hơn 12.200 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 0,3%/năm, nhưng riêng giai đoạn 2013 - 2015 đạt tăng trưởng bình quân 18,9%/năm. “Khi tái cơ cấu, chúng tôi đã hướng tới mô hình hoàn chỉnh hơn và đang tạo đà phát triển cho VNPT”, ông Long nói.

Tái cấu trúc thành công nguồn nhân lực

Tinh gọn bộ máy, giảm lao động, nhưng điểm giúp VNPT tái cơ cấu bền vững là vấn đề công bằng và lương cho người lao động. “Với hệ thống BSC - 3P theo cơ chế làm nhiều hưởng nhiều, thì việc lương của chuyên viên, người lao động còn cao hơn lương của Ban giám đốc là chuyện không hiếm tại VNPT”, ông Long cho biết.

Tái cơ cấu đã mang lại thu nhập cao cho người chăm chỉ, cơ hội thăng tiến, phát triển, khẳng định năng lực bản thân cho cán bộ nhân viên năng động, sáng tạo. Và rõ ràng, trong hai năm qua, nhìn một cách tổng thể, bản thân hơn 30.000 lao động đã thay đổi rất lớn về tư duy, cung cách làm việc.

Nhìn rộng hơn, ở nhiều lĩnh vực, VNPT đang cạnh tranh sòng phẳng với các đối thủ. Có được điều đó là nhờ sự thay đổi tư duy, suy nghĩ, cách làm từ thụ động sang chủ động của nhân viên.

Tại buổi làm việc với Tập đoàn VNPT cuối tuần qua, Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông Trương Minh Tuấn nhấn mạnh, con người là yếu tố quan trọng nhất trong tất cả các công ty viễn thông và CNTT. “VNPT cần cố gắng tinh giản bộ máy, nâng cao năng suất, hiệu quả lao động, nhưng phải đảm bảo sự ổn định cho người lao động, đồng thời thúc đẩy phong trào thi đua cải tiến sáng tạo, khuyến khích vật chất xứng đáng khi có sáng kiến tốt”, Bộ trưởng chỉ đạo.

Trong kế hoạch “hậu tái cơ cấu” của VNPT, nguồn nhân lực vẫn đóng vai trò chủ chốt, đặc biệt trong chiến lược mở hướng phát triển kinh doanh sang CNTT, công nghiệp… thì nguồn lao động chất lượng cao càng được VNPT chú trọng.

Ông Phạm Đức Long khẳng định: “Giữ chân con người là vấn đề VNPT rất quan tâm. Trước tiên là cơ chế động lực, gồm thu nhập và cơ hội thăng tiến. Hiện ở VNPT vẫn còn nhiều vị trí đang trăn trở tìm người phụ trách, vẫn phải biệt phái hoặc bố trí phụ trách trong khi tìm cán bộ phù hợp”.