GS. Trương Nguyện Thành, Phó hiệu trưởng Trường đại học Văn Lang.

GS. Trương Nguyện Thành, Phó hiệu trưởng Trường đại học Văn Lang mới đây lọt vào danh sách 40 khoa học gia gốc Việt trong số 100.000 nhà khoa học có lượng trích dẫn khoa học nhiều nhất thế giới.

Thông tin đó khiến ông ngạc nhiên và cảm thấy vui vui. Giá trị của một nhà khoa học thường được đánh giá bởi số lượng trích dẫn. Con số này nói lên đánh giá của các nhà khoa học khác về tầm quan trọng của những nghiên cứu khoa học được trích dẫn và rất có ý nghĩa đối với nhà khoa học, vì nó ảnh hưởng đến danh tiếng, kinh phí nghiên cứu, cơ hội thăng tiến…

Hơn 10 năm trước, sau một thời gian dài thành công trên con đường nghiên cứu khoa học từ khi trở thành giáo sư ở Đại học Utah (Hoa Kỳ) vào năm 1992, GS. Trương Nguyện Thành thành lập một công ty khởi nghiệp công nghệ dựa trên các phát minh về công nghệ thông tin của mình. Nhưng kết quả là sự thất bại, khiến ông thân bại danh liệt. Câu hỏi lớn nhất ông đặt ra khi đó là: “Tại sao mình lại thất bại và đâu mới chính là giá trị cuộc sống?”.

Ông tập trung tìm hiểu về quản trị, tư duy, lãnh đạo…, tất cả những gì không thuộc về nghiên cứu khoa học - lĩnh vực thế mạnh của mình và khám phá ra rằng, ai cũng có điểm mù trong tư duy. Người càng thành công, thì điểm mù này càng lớn. Ông thất bại chính vì nghĩ mình đã thành công khi khám phá ra cấu trúc phần mềm độc đáo và từ đó sẽ hình thành sản phẩm phần mềm sáng tạo trên thị trường. Đó chính là điểm mù trong tư duy, vì nó che mất khả năng nhìn thấy tầm quan trọng của thị trường, nhu cầu người dùng…

Càng tìm hiểu, ông càng nhận ra rằng, thật sự mình không biết gì cả. Sự thành công trong khoa học đã làm cho ông lầm tưởng rằng mình biết nhiều thứ.

Cũng chính nhận thức ấy đã mở ra cho ông cơ hội mới không liên quan đến nghiên cứu khoa học như làm Phó hiệu trưởng điều hành ở Trường đại học Hoa Sen và giờ đây là Phó hiệu trưởng Trường đại học Văn Lang. Từ đây, ông đã tìm ra giá trị cuộc sống của mình.

Tìm cách thích nghi

Khi quyết định về Việt Nam đầu quân vào những cơ sở giáo dục, ông mang theo kỳ vọng gì?

Những giáo sư ở nước ngoài khi về Việt Nam du lịch, thăm người thân thường có thêm hoạt động ghé thăm, nói chuyện với các giảng viên, sinh viên tại ngôi trường nào đó. Họ làm việc đó chủ yếu vì muốn đóng góp thiết thực, chứ không đòi hỏi quyền lợi.

Khi làm việc ở nước ngoài, tôi đã cảm nhận được mình muốn làm gì ở Việt Nam khi trở về. Trước khi về Trường đại học Hoa Sen, tôi làm việc tại Viện Khoa học và Công nghệ tính toán (TP.HCM) từ năm 2007 với thời gian về nước trung bình 3 tháng/năm. Trong thời gian đó, tôi hiểu hơn về xã hội, cách đào tạo của các trường tại Việt Nam và thấy có nhiều khác biệt.

Tôi chỉ nhận thức được sự khác biệt, mà không biết tại sao lại như thế. Khi quyết định về Trường đại học Hoa Sen, tôi đã hiểu mình sẽ bước vào môi trường như thế nào. Nhưng nếu muốn có sự thay đổi hiệu quả, đóng góp tích cực cho môi trường đó, thì cần tìm cách thích nghi với tổ chức đó. Đây là điều quan trọng nhất.

Cụ thể, sự khác biệt đó là gì?

Khác biệt lớn là tính phân quyền kém. Điều này ảnh hưởng bởi phong cách điều hành vốn tồn tại khá lâu ở Việt Nam. Ví dụ, các cán bộ quản lý cấp dưới muốn làm gì cũng xin ý kiến hiệu trưởng, trong khi, đó là trách nhiệm hiện hữu và quyền của họ. Ban đầu, tôi ngạc nhiên lắm, dần dần cũng quen, nhưng cũng phải cho họ thấy và hiểu rằng, nếu tôi cần ra quyết định nhiều, thì tôi không cần phải thuê họ.

Từ điều khác biệt đó, ông phải thích nghi với họ hay ngược lại?

Nếu tôi từ một môi trường không hiệu quả đến đó, thì tôi không thể bắt họ theo tôi. Tôi phải đánh giá môi trường nào hiệu quả và làm thế nào để cải thiện môi trường đó tốt hơn, có sự tương tác, nhân văn hơn…

Mức lương ở Việt Nam chỉ bằng một nửa so với ở Mỹ. Nhưng với tôi, chuyện đó không quan trọng. Tôi là người thực tế, thẳng thắn, tôi hiểu trước tiên tôi không được đòi hỏi nhiều, mà cần chứng minh mình có giá trị với tổ chức trước.

Điều đầu tiên, tôi phải thích nghi, rồi thuyết phục mọi người thay đổi để đem lại môi trường làm việc hiệu quả hơn.

Ví dụ, đối với công việc của một khoa, khi đã được nhà trường giao, thì trưởng khoa hoàn toàn có quyền quyết định công việc đó; chỉ khi muốn thay đổi quy trình, thì mới phải gặp ban giám hiệu để trao đổi lại và xin ý kiến. Nếu không làm thế, thì sẽ không còn thời gian để hiệu trưởng và ban giám hiệu dành cho những công việc mang tính chiến lược.

Giảng viên không thay đổi, sẽ bị thay thế bởi rô-bốt

Trách nhiệm của một người lãnh đạo, một giảng viên như ông trong nền giáo dục thời đại công nghiệp 4.0 là gì?

Thời chúng tôi đi học thì thầy cô dạy sao biết vậy, rồi về đọc sách, nhưng giờ mọi thứ có trên mạng, sinh viên có thể đối chiếu lại những gì giảng viên nói và luôn có những yêu cầu khác biệt, thách thức, tạo ra áp lực thay đổi rất lớn đối với mọi giảng viên.

Ở Việt Nam, sinh viên cũng rất thích những giảng viên cởi mở, năng động và muốn tiếp cận môi trường năng động, sáng tạo, được phản biện. Điều này tạo nên sức ép cho giảng viên theo phong cách truyền thống.

Áp lực đó ngày càng tăng, buộc giảng viên, trường học thay đổi cách đào tạo. Lãnh đạo của trường nên khuyến khích sinh viên tạo áp lực, thì giảng viên mới thay đổi. Giảng viên không thay đổi sẽ bị loại bỏ, vì mua rô-bốt có khả năng làm như giảng viên rẻ hơn nhiều, dễ quản lý hơn…

Vậy một giảng viên như thế nào mới “vừa mắt” ông?

Trong kỷ nguyên mới này, một giảng viên phải nhận thức rằng, sinh viên là trọng tâm và thấy được trách nhiệm xã hội của mình đối với công tác giáo dục, bởi việc giảng dạy không chỉ tác động tới cuộc đời của một sinh viên, mà còn ảnh hưởng tới các thế hệ con cháu của chúng.

Ông định vị phong cách giảng dạy như thế nào?

Tôi không cho phép các học trò nghiên cứu sinh của tôi gọi tôi bằng thầy, mà gọi bằng anh. Một ngày nào đó, nghiên cứu sinh bước vào phòng tôi và phản biện về những vấn đề phát hiện được hoặc những vấn đề tôi giao tìm hiểu mà đủ sức thuyết phục, thì sẽ được lấy bằng tiến sỹ.

Tôi trao quyền là chính, tạo cơ hội để nhân viên, đồng nghiệp thể hiện hết mình. Một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của người lãnh đạo là đào tạo những lãnh đạo cấp trung để tạo ra thế hệ lãnh đạo mới thay thế mình, đưa tổ chức phát triển mạnh hơn. Vai trò của lãnh đạo là đào tạo nhân viên, dạy họ cách đào tạo lại nhân viên của họ.

Nhưng hầu hết lãnh đạo thường “giấu nghề”?

Đó là văn hóa thời xưa, ai cũng muốn giữ bí quyết, vì sợ sau này bị phản bội. Văn hóa này thể hiện rõ nhất trong các môn phái võ. Chẳng hạn, karate có nguồn gốc từ võ thiếu lâm Trung Quốc, nhưng họ không muốn truyền cho ai hết. Trong khi đó, môn võ này ở Nhật Bản lại được dạy khắp nơi và dành cho những người có đầu óc linh hoạt, tinh tế. Giờ đây, karate thống lĩnh võ thuật trên thế giới, còn môn võ thiếu lâm mãi sau này mới mở cửa, chưa tạo dấu ấn lớn.

Vấn đề ở đây là, bạn muốn để lại di sản gì trong ngành, trong lĩnh vực đó 20 - 50 năm nữa mà thôi.

Vậy ông đã “bung” hết mình chưa?

Chưa bao giờ hết. Bởi từng ngày tôi vẫn chiêm nghiệm, học hỏi, mở mang tư duy và cũng chưa có cơ hội truyền đạt hết.

Khi bước vào Đại học Văn Lang, tôi thấy đây là ngôi trường mà tôi còn rất nhiều việc phải làm. Tôi có cơ hội để truyền đạt kinh nghiệm với lãnh đạo trường đại học khác và nếu họ thay đổi sẽ giúp lan tỏa kinh nghiệm, kiến thức… Tôi hy vọng, sự cởi mở đó sẽ góp phần thay đổi cách nhìn cũng như thói quen làm việc xưa nay.

Tỷ lệ đồng điệu với cách suy nghĩ, cách làm của ông?

Khi một môi trường đang hoạt động mà đa số những người ở đó cho là ổn, thì khi người có phong cách khác bước vào, họ sẽ đặt câu hỏi. Đương nhiên, môi trường nào cũng đều có sức ỳ và cần có động lực tác động để thay đổi.

Ban đầu, khi tôi về Đại học Hoa Sen hay Đại học Văn Lang, có ít người đồng tình với suy nghĩ của tôi và tôi có nhiều việc để làm. Ngược lại, nếu đa số đồng tình, thì nơi đó lại không cần tôi nữa.

Xây dựng niềm tin

Ông có cho rằng, một đất nước phát triển toàn diện phải có chính khách lớn, doanh nhân có tầm nhìn toàn cầu và tri thức, nghệ sĩ đủ tầm?

Muốn thắng lợi trong một trận chiến, ngoài thủ lĩnh tối cao giỏi, phải có nhiều tướng, tá ở mặt trận giỏi. Tôi thấy, Việt Nam hiện nay còn thiếu đội ngũ lãnh đạo ở nhiều lĩnh vực. Nguyên nhân là do thiếu vắng niềm tin. Lãnh đạo cấp cao không đủ niềm tin vào cấp dưới để trao quyền. Một khi thiếu vắng điều đó, thì khó mở ra hướng đi.

Muốn cộng hưởng sức mạnh Việt thời nay, quan trọng nhất là tạo cơ hội để xây dựng niềm tin. Người chủ nhà phải là người mở cơ hội đó.

Ở môi trường tư nhân, mọi quyết định nằm trong tay người lãnh đạo tối cao và họ dễ dàng trao quyền. Các tri thức, nhà khoa học hay nhà đầu tư giỏi ở nước ngoài về đóng góp cho quê hương không phải vì lương bổng, mà điều họ thực sự quan tâm là được quyền làm gì.

Ông đã được quyền làm những gì?

Tôi được thể hiện khả năng quản lý, quản trị lãnh đạo. Những gì tôi làm có ảnh hưởng tới tương lai của cả ngàn sinh viên, giá trị thời gian tôi bỏ ra lớn hơn nhiều, trong khi mức lương ở Việt Nam chỉ bằng một nửa so với ở Mỹ. Nhưng với tôi, chuyện đó không quan trọng. Tôi là người thực tế, thẳng thắn, tôi hiểu trước tiên tôi không được đòi hỏi nhiều, mà cần chứng minh mình có giá trị với tổ chức trước.

Cuộc sống ở Việt Nam của ông như thế nào?

Khi sống ở Mỹ, tôi được ở gần với thiên nhiên, thoải mái, không bị áp lực. Tôi không thích bụi bặm và ồn ào ở TP.HCM, nhưng ngược lại, tôi được thưởng thức nhiều món ăn ngon, có nhiều bạn bè và quan trọng hơn là được chia sẻ kiến thức cho các bạn trẻ.