Các công ty bảo hiểm cả nhân thọ và phi nhân thọ đều đang nỗ lực phát triển kênh phân phối qua ngân hàng. Ảnh: Dũng Minh

Theo một tính toán sơ bộ, tính đến hết năm 2017, doanh thu khai thác mới từ bancassurance toàn thị trường đã đạt hơn 10%/tổng doanh thu phí, tăng gần gấp đôi so với cùng kỳ năm ngoái. Doanh thu khai thác mới đến từ kênh này cũng được kỳ vọng tăng 20% vào năm 2018 và có thể lên đến 30% vào những năm tiếp theo. Tất nhiên, đây mới chỉ là sự kỳ vọng, trên nền tảng “có cơ sở đạt được”. 

Đẩy nhanh xu hướng độc quyền dài hạn

Năm 2017 có thể coi là năm bùng nổ các thương vụ hợp tác lớn có giá trị hơn nghìn tỷ đồng giữa các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ và ngân hàng. Cùng với giá trị lớn thì thời gian hợp tác độc quyền cũng được kéo dài hơn với thời hạn cao nhất lên tới 20 năm.

Điển hình cho những thương vụ hợp tác độc quyền dài vừa được ký kết thời gian qua như Manulife ký độc quyền với Techcombank, Dai-ichi Life Việt Nam ký độc quyền với Sacombank và với SHB, trước đó Prudential ký độc quyền với VIB…

Trao đổi với Đặc san Toàn cảnh thị trường bảo hiểm Việt Nam, lãnh đạo cấp cao của một công ty bảo hiểm nhân thọ nói rằng, dù doanh thu phí bảo hiểm đến từ bancassurance của công ty hiện tại chưa đến 10% trên tổng doanh thu phí mới nhưng với những ưu thế đang có được vị này tin tưởng doanh thu đến từ bancassurance của công ty sẽ tăng 20% từ năm 2018 và sẽ đạt 25 - 30%/tổng doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới của công ty trong những năm tiếp theo.

‘‘Tỷ trọng doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới đến từ bancassurance đáng mơ ước nhất là 50% trên tổng doanh thu hoặc dao động từ 40 - 60% tổng doanh thu. Phát triển mô hình bancassurance không mới, nhưng quan trọng là chọn thời điểm nào để phát triển’’, vị lãnh đạo trên chia sẻ.

Cũng theo ông này, phát triển mô hình nào cũng có những rủi ro nhất định và bancassurance cũng không ngoại lệ. Để hợp tác được với nhau thì cả ngân hàng và công ty bảo hiểm đều cần có thời gian để tìm hiểu xem vị thế, tầm nhìn và mục tiêu xem có phù hợp không.

Theo một chuyên gia trong ngành, không khó hiểu khi các cuộc lương duyên ngân hàng - bảo hiểm liên tục được ký kết trong thời gian gần đây. Bởi trong hoàn cảnh nhiều ngân hàng đang tìm cách đa dạng hóa nguồn lợi nhuận nhằm bù đắp cho các khoản lỗ (do nợ xấu gây ra) các công ty bảo hiểm nhân thọ phải tranh thủ tìm các ngân hàng có quy mô lớn để “giữ chỗ” trước, chứ chưa thực tính đến hiệu quả trong triển khai.

Ảnh minh hoạ

Thực tế, có công ty bảo hiểm có liên kết với nhiều ngân hàng, nhưng doanh thu khai thác phí bảo hiểm lại không bằng một số công ty bảo hiểm chỉ có liên kết với một, hai ngân hàng.

‘‘Dù việc chốt được các hợp đồng độc quyền với các ngân hàng lớn đã là một thành công, nhưng đó chỉ là khởi đầu. Sự thành công của bancassurance không thể đo lường được ngay, nhưng kết quả 1-2 năm sau thì có thể chứng minh được nhiều điều’’, một chuyên gia trong ngành nhìn nhận.

Yếu điểm KPI

Theo đánh giá của các chuyên gia trong ngành, sự liên kết giữa hai tổ chức tài chính này ngay từ đầu đã có nhiều lợi ích, nhưng để sự hợp tác này thực sự hiệu quả, các tổ chức vẫn còn nhiều thách thức và vấn đề cần giải quyết. Một trong số đó là việc thiếu liên kết giữa đôi bên về các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) và mức độ cam kết giữa ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ trong quá trình hợp tác.

Tại một cuộc hội thảo “Tối ưu hóa giá trị thông qua mối quan hệ hợp tác bancassurance” do EY Việt Nam tổ chức mới đây, một nội dung quan trọng trong mối quan hệ này là sự thiếu đồng nhất về KPI giữa ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm cũng đã được đề cập đên.

Theo ông Sumit Narayanan, Lãnh đạo Bộ phận Dịch vụ tư vấn khu vực ASEAN của EY, sự thiếu đồng nhất xuất phát từ khác biệt về cơ chế bán hàng giữa ngân hàng và công ty bảo hiểm. Nếu như ngân hàng thường cung cấp dịch vụ theo kiểu truyền thống, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thu phí khách hàng chủ yếu dựa trên sự hài lòng về dịch vụ, bảo hiểm lại có cách tiếp cận bán hàng khá chủ động và thúc đẩy doanh số dựa trên cơ chế hoa hồng chiết khấu theo doanh thu hấp dẫn.

Việc thiếu đồng nhất KPI giữa hai bên không chỉ xuất phát từ sự khác biệt về văn hóa và cách thức bán hàng, mà còn xuất phát từ mục tiêu khác nhau trong tăng trưởng kỳ vọng giữa hai bên, khi doanh nghiệp bảo hiểm luôn có doanh số tăng trưởng mục tiêu cao hơn nhiều so với kỳ vọng của các ngân hàng, khi các doanh nghiệp này luôn mong muốn đảm bảo sự tăng trưởng bền vững và cân đối giữa các sản phẩm bảo hiểm và các sản phẩm chính của ngân hàng.

Để kết nối KPI của các đơn vị, ông Sumit gợi ý các bên nên xây dựng KPI phù hợp với mục tiêu chung cũng như xác định những “yêu cầu tối thiểu” của doanh nghiệp bảo hiểm và ngân hàng. Các mô hình định giá cũng cần được thiết lập ngay từ lúc ban đầu của mô hình hợp tác để đảm bảo mục tiêu về doanh số chung không bị thổi phồng hoặc bị đánh giá quá thấp,gây ra những hệ lụy đến tâm lý và hành vi bán hàng sau này.

Một thách thức mà ông Sumit cũng đặt ra đó là mức độ cam kết giữa đôi bên trong mối quan hệ hợp tác chiến lược. Trong khi các ngân hàng chỉ có thể lựa chọn một doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ là đối tác độc quyền, ngược lại, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ có thể có nhiều các đối tác ngân hàng độc quyền khác nhau.

Điều này dẫn đến mức độ ưu tiên và cam kết giữa doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ trong việc cộng tác, hỗ trợ và xử lý các vấn đề phát sinh với đối tác ngân hàng giảm sút và gây ra những hệ lụy lớn khi doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đã có nhiều đối tác ngân hàng độc quyền cùng một lúc.

Có thể nhận thấy, những sự đổ vỡ trong các mối quan hệ bancassurance trong thời gian gần đây không chỉ là sự thiếu nhất quán trong việc đưa ra các mục tiêu chung giữa hai bên, mà hơn hết, là mức độ cam kết trong việc hỗ trợ các mối quan hệ đối tác, từ các quy trình tuyển dụng, đào tạo, đưa ra các chính sách thi đua khen thưởng, cho đến các bước hỗ trợ và phuc vụ hợp đồng cho khách hàng của ngân hàng.

Sau cùng, khách hàng của ngân hàng sẽ là những người chịu những thiệt thòi nhiều nhất khi không nhận được sự phục vụ tốt nhất có thể và ngân hàng sẽ có nguy cơ mất khách hàng dựa trên những trải nghiệm chưa hoàn hảo mà đối tác bảo hiểm mang lại cho khách hàng của ngân hàng.

Thực tế là nhiều khi lãnh đạo cấp cao của các ngân hàng chỉ quan tâm đến khoản ‘‘lót tay’’ từ công ty bảo hiểm để bù đắp vào kết quả kinh doanh mà lại không quan tâm đúng mức đến việc triển khai hiện thực hóa mối quan hệ hợp tác với công ty bảo hiểm. Điều đó có thể khiến cho việc triển khai thực hiện gặp muôn vàn khó khăn.

“Chính vì vậy, muốn thành công thì lãnh đạo cấp cao của cả hai phía phải kiên trì và thể hiện ý chí triển khai bancassurance một cách quyết liệt, để tinh thần này được quán triệt xuống đến lãnh đạo của từng chi nhánh ngân hàng’’, lãnh đạo một công ty bảo hiểm nhìn nhận.