Có mặt tại Hội nghị Thượng đỉnh Doanh nhân nữ ASEAN 2022 được tổ chức mới đây, bà Nguyễn Thị Trà My, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Tập đoàn PAN (mã CK: PAN) gây chú ý đặc biệt tới các doanh nghiệp trong các lĩnh vực. Qua câu chuyện thú vị về quá trình tái cấu trúc toàn diện và từng phần kéo dài hàng thập kỷ đã giúp PAN có được vị thế như ngày hôm nay.

Theo bà Trà My, suy thoái mang tính chất chu kỳ cho nên tất cả các doanh nghiệp nào mà trải qua, sống sót được trong giai đoạn này là doanh nghiệp rất giỏi. Bởi trong bối cảnh lạm phát, lãi suất tăng như thế này, doanh nghiệp còn tồn tại đã là tốt rồi.

Vài năm trở lại đây, PAN trở thành tên tuổi khá đình đám đối với các đối tác, các tổ chức định chế tài chính uy tín. Thực tế, Tập đoàn này mới chuyển sang lĩnh vực nông nghiệp được 10 năm nhưng đang sở hữu những doanh nghiệp có tuổi đời 30 năm, 50 năm. Trong đó có những công ty hàng đầu về nông nghiệp, thực phẩm như CTCP Tập đoàn giống cây trồng Việt Nam (Vinaseed), CTCP Khử trùng Việt Nam (VFC), CTCP Thực phẩm Sao Ta (FMC)...

Bà Nguyễn Thị Trà My, Tổng giám đốc PAN chia sẻ về quá trình tái cấu trúc tập đoàn và các công ty thành viên với ông Michael R. DiGregorio, Trưởng Đại diện Quỹ châu Á tại Việt Nam Hội nghị Thượng đỉnh Doanh nhân nữ ASEAN 2022 mới đây.

10 năm trước, sau khi nhận thấy đầu tư vào nông nghiệp bền vững hơn, PAN trải qua giai đoạn tái cấu trúc toàn diện để chuyển đổi lĩnh vực kinh doanh từ vệ sinh công nghiệp sang nông nghiệp - thực phẩm.

Vậy nên khi nhắc tới câu chuyện tái cấu trúc trong bối cảnh “bình thường mới”, bà My khá tự tin.

Theo bà, trong bối cảnh hiện nay, cầu tiêu dùng giảm, lãi suất và lạm phát cao, chuỗi cung ứng đứt gãy… chắc chắn sẽ đòi hỏi các doanh nghiệp phải tái cấu trúc với nhiều cấp độ từ thấp đến cao.

Phần lớn các doanh nghiệp tập trung quản lý khủng hoảng và thanh khoản, phân bổ lại nguồn lực đầu tư nhằm tối ưu hiệu quả, tối ưu các khoản vay. Thậm chí cải tổ mô hình kinh doanh, xem xét lại mô hình tăng trưởng, đa dạng hóa chuỗi cung ứng.

Tuy nhiên, cần thừa nhận suy thoái kinh tế là vấn đề mang tính chu kỳ, nên mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại đều phải quen với những hoàn cảnh khó khăn chung như vậy.

Từ kinh nghiệm, tái cấu trúc toàn diện và tái cấu trúc một phần tại PAN bà My khẳng định, doanh nghiệp không nên tái cấu trúc vội vàng, bị cuốn theo những lợi ích ngắn sẽ nhanh chóng thất bại khi thị trường thay đổi.

Tái cấu trúc toàn phần từ 0 đến một hệ sinh thái nông nghiệp - thực phẩm

Bà My nhắc lại quyết định tái cấu trúc toàn diện PAN 10 năm trước khi chuyển đổi lĩnh vực kinh doanh từ vệ sinh công nghiệp sang nông nghiệp - thực phẩm.

Quyết định này xuất phát từ chủ quan của những nhà sáng lập muốn theo đuổi lĩnh vực có sức lan toả lớn hơn, gắn với lợi thế quốc gia và đặc biệt là bền vững hơn. Quá trình tái cấu trúc này kéo dài đến 6 năm, và đến nay đã mang lại thành quả đáng nói khi tập đoàn từ con số 0 đã gây dựng nên một hệ sinh thái nông nghiệp – thực phẩm hàng đầu Việt Nam.

Ngoài ra, PAN xây dựng hệ sinh thái thông qua M&A nhiều công ty trong ngành nông nghiệp và thực phẩm, đều là những công ty tốt và có tuổi đời lâu năm. Khi đưa họ về chung một mái nhà, lãnh đạo của PAN phải cùng ban lãnh đạo các công ty lên kế hoạch tái cấu trúc ở những mức độ khác nhau để phù hợp với chiến lược chung của Tập đoàn.

Nhắc đến tái cấu trúc toàn diện, không thể bỏ qua câu chuyện về công ty hạt điều Lafooco. Trước đây, công ty này có tiếng trong ngành điều với doanh số lên tới hàng ngàn tỷ đồng. Tuy nhiên mô hình kinh doanh chủ yếu dựa vào kinh doanh điều thô, mang lại ít giá trị gia tăng và nhiều rủi ro. Thậm chí có năm Lafooco thua lỗ hàng trăm tỷ do giá hạt điều trồi sụt.

Khi về với PAN, ban lãnh đạo tập đoàn đã quyết định tái cấu trúc toàn diện, thay đổi hoàn toàn mô hình kinh doanh. Kết quả PAN đã biến Lafooco từ một công ty kinh doanh hàng thô trở thành công ty chế biến sâu sản phẩm có thương hiệu, mang lại giá trị gia tăng cao.

Lafocoo không chỉ đi theo lợi nhuận mà còn quan tâm đến người nông dân và các công nhân ngành điều

Sau 2 năm tái cơ cấu, đến 2019 công ty bắt đầu có lãi và liên tục báo lãi hàng quý cho đến nay. Sản phẩm hạt điều thương hiệu Lafooco với mẫu mã, mùi vị đa dạng đã lên kệ siêu thị và hệ thống phân phối tại Mỹ, châu Âu, Canada, Australia, Hồng Kông, Trung Quốc và mới đây đã vào chuỗi Aeon của Nhật.

Nhờ hệ thống chế biến được đầu tư đồng bộ, tự động hoá cao, PAN còn mở rộng tuyến sản phẩm sang các loại hạt hỗn hợp khác và trái cây sấy. Lafooco đang đầu tư thêm nhà máy thứ ba tại Long An sẽ đi vào hoạt động trong năm tới.

Ngoài ra câu chuyện tái cấu trúc NSC, SSC thành Vinaseed - Tập đoàn giống cây trồng lớn nhất Việt Nam hiện nay cũng là dấu ấn đáng nể với PAN.

NSC khởi đầu là một doanh nghiệp nhà nước, tiến hành cổ phần hóa năm 2003 và hơn 10 năm sau trở thành thành viên của PAN. Từ đó đến nay, NSC (Vinaseed sau này) liên tục có sự thay đổi mạnh mẽ về chất và đã tạo dựng được một vị thế vững chắc trong ngành nông nghiệp với vị trí số 1 ngành giống cây trồng.

Việc NSC nâng tỷ lệ sở hữu lên 95% tại CTCP Giống cây trồng miền Nam (SSC) và tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn được ví như “bước lột xác” giúp gỡ bỏ mọi rào cản về thị trường và phát huy nội lực tăng trưởng của cả hai.

Trước khi mua lại SSC, Vinaseed chỉ có thế mạnh tại khu vực phía Bắc và Trung Bộ. Giờ đây, công ty đã vươn tới thị trường ĐBSCL và đang ở vị thế mở, sẵn sàng vươn ra khu vực. Vinaseed cũng đầu tư thêm mảng nông sản, cụ thể là gạo đóng túi để hoàn thiện chuỗi giá trị của mình. Năm 2019, công ty Vinarice với nhà máy chế biến giống, nông sản lớn và hiện đại hàng đầu Đông Nam Á ra đời.

Hiện Vinaseed đã vươn mình thành công ty giống số một Việt Nam, với 21% thị phần, sở hữu những giống lúa như ĐT8 đóng góp gần 30% sản lượng gạo xuất khẩu của Việt Nam. Trong khi mảng gạo đóng túi cũng đang phát triển mạnh, không chỉ nội tiêu mà cả xuất khẩu sang Mỹ, Úc, châu Âu, Nhật Bản.

Tái cấu trúc từng phần bám vào mục tiêu bền vững

Ngoài động thái tái cấu trúc để lột xác toàn phần, PAN cũng phải tái cấu trúc từng phần. Điển hình tại Công ty cổ phần Thực phẩm Sao Ta (FMC), thuộc Top 3 ngành tôm xuất khẩu Việt Nam.

PAN đầu tư vào FMC từ 2018, trong bối cảnh công ty có năng lực về chế biến sâu và nuôi tôm khá tốt, nhưng gặp nhiều khó khăn về nguồn lực. Tập đoàn đã định hướng FMC cần tiếp tục phát triển mạnh về chế biến sâu, tập trung vào những thị trường khó tính như Hoa Kỳ, châu Âu, Nhật Bản. PAN phải xác định “chơi lớn” khi đầu tư để FMC tái cấu trúc lại các nhà máy và mở rộng vùng nuôi đạt chuẩn ASC cho tôm.

FMC hiện là một trong những doanh nghiệp xuất khẩu tôm hàng đầu tại Việt Nam với hơn 500 ha diện tích vùng nuôi, có khả năng cung cấp 30% nguyên liệu tôm đầu vào cho sản xuất.

Đến nay sau 4 năm, FMC đã phát triển mạnh mẽ với 3 nhà máy xây thêm, hệ thống kho lạnh quy mô 6.000 tấn và đặc biệt là mở rộng diện tích vùng nuôi lên hơn 500 ha, gấp 3 lần trước khi PAN đầu tư.

Tập đoàn cũng tách riêng mảng nông sản phối chế tôm thành một công ty con trực thuộc FMC, vừa để tập trung và cũng để khai thác tốt hơn những thị trường lớn như Hoa Kỳ. Năm 2021, PAN đã ký thoả thuận hợp tác với C.P. Vietnam, cam kết cùng phát triển ngành tôm Việt thông qua đầu tư cho FMC.

Với việc C.P. Vietnam nắm giữ gần 25% cổ phần FMC, công ty có thể yên tâm về nguồn cung đầu vào của chuỗi giá trị sẽ được giữ ổn định. Nhờ tái cấu trúc đúng đắn, dù gặp nhiều khó khăn do Covid-19, 4 năm qua FMC luôn đạt tăng trưởng tối thiểu 20% và tiếp tục vươn mình lên vị trí cao hơn trong ngành tôm Việt.

“Tái cấu trúc cần tầm nhìn dài hạn, và bám sát các mục tiêu phát triển bền vững để không bị kéo theo những lợi ích ngắn hạn. Đã có những thời điểm lãnh đạo tập đoàn bị sức ép rất nhiều về việc phải tăng trưởng nóng. Tuy nhiên chiến lược phát triển bền vững giúp tên tuổi này kiên định với mục tiêu, tầm nhìn dài hạn đã đặt ra”, bà My chia sẻ.