- Ông suy nghĩ như thế nào khi lấn sân sang lĩnh vực kinh doanh đồ ăn nhanh?

- Tôi kinh doanh ở sây bay lâu năm nên nhận thấy bán đồ ăn nhanh (fastfood) là lĩnh vực hấp dẫn. Song, kinh doanh đồ ăn như làm dâu trăm họ, có người thích thịt gà, người khác lại thích thịt bò, hay nếu theo đạo, khách hàng còn tránh một số thức ăn hay kiêng trong ngày lễ. Do đó, dấn thân vào fastfood là bạn phải vừa làm vừa thử xem nhu cầu của khách hàng như thế nào để có chiến lược phù hợp.

Đây cũng chính là lý do tôi chọn các thương hiệu kinh doanh khác nhau theo khẩu vị và đối tượng khách hàng. Hiện tôi có 4 thương hiệu là Burger King, Dominos Pizza, Dunkin' Donuts, Popeyes Chicken với 87 cửa hàng trên các phố, tăng trưởng doanh thu 20%. Trong đó, Burger King nhắm đến khách hàng trẻ, hay Dunkin' Donuts dành cho các bữa tiệc của học sinh, trẻ em… Dự kiến, ngân sách đầu tư cho lĩnh vực fastfood khoảng 100 triệu USD.

- Với thương hiệu đầu tiên Burger King, sau thời gian phát triển mạnh, vừa qua, một số cửa hàng đã đóng cửa. Ông có chia sẻ gì về điều này?

- Chúng tôi không đóng cửa hàng đơn thuần mà là dời sang vị trí thuận lợi hơn với nhãn hiệu và hoạt động kinh doanh. Chẳng hạn, cửa hàng tại số 26-28 Phạm Hồng Thái (TP HCM) do giá thuê cao, bù trừ với doanh số chỉ đủ hòa vốn nên chúng tôi chuyển sang địa điểm khác cách đó 50m mà giá thuê mặt bằng rẻ hơn 50%.

Bán lẻ quan trọng nhất là mặt bằng. Tôi sẵn sàng thuê địa điểm với giá cao nếu nơi đó có khách hàng vì người mua nhiều sẽ bù được vốn, song trường hợp này chưa đạt kỳ vọng nên công ty phải tính toán lại.

Còn tại Lò Đúc (Hà Nội), cửa hàng này đang làm ăn tốt nhưng do nhà kế bên xây dựng, bụi bay vào bếp nên để đảm bảo chất lượng và an toàn thực phẩm, chúng tôi quyết định phải đóng cửa. Đây là lý do bất khả kháng. Tuy nhiên, chúng tôi đã tìm được địa điểm thay thế tốt hơn ở 4 Seasons, bên cạnh Hồ Gươm.

Tôi xác định không kinh doanh theo hình parabol, tức là lên đỉnh rồi rớt xuống mà theo hình sin, tức lên, xuống xong lại lên theo chu kỳ. 30 năm nay, tôi luôn kinh doanh theo kiểu đó, lùi một bước tiến ba bước, đóng một cửa hàng nhưng sẽ mở những cửa hàng khác.

Do đó, tôi khẳng định việc đóng cửa là hoàn toàn bình thường và không có chuyện một thương hiệu nào rút khỏi tập đoàn IPP. Các thương hiệu vẫn luôn tin tưởng và chia sẻ với toàn bộ hoạt động kinh doanh của chúng tôi.

- Burger King vừa qua cũng đóng cửa một số cửa hàng tại các nước khác, điều này ảnh hưởng gì đến hoạt động của Burger King tại Việt Nam, thưa ông?

- Họ đóng cửa để tái cơ cấu chứ không phải bỏ chạy khỏi thị trường. Hồi mới vào Việt Nam cuối năm 2012, Burger King thấy thị trường chưa có đối thủ kinh doanh burger nên họ yêu cầu phải mở 60 cửa hàng trong 5 năm, bình quân một năm 12 cửa hàng. Nhưng sau 3 năm, Burger King nhận ra thị trường có sự thay đổi nên đã chuyển chiến lược, không chạy theo vận tốc mở cửa hàng nhằm phủ kín mà phải cân nhắc lựa chọn mặt bằng, địa điểm phù hợp, khả thi trước khi quyết định mở cửa.

Một thời, chúng tôi từng theo sức ép là phải mở nhanh, mở mạnh nên chỉ cần mặt bằng đẹp là cố giành lấy và cử nhân viên đi đàm phán hợp đồng. Song một năm trở lại đây, tập đoàn đã điều chỉnh lại chính sách và cử người xuống thương lượng lại giá, cắt những hợp đồng không hợp lý và thay bằng hợp đồng mới giá giảm 20-50%.

Hiện tại, Việt Nam có 17 cửa hàng Burger King. Vạn sự khởi đầu nan, song chủ trương của tập đoàn là vẫn cố gắng bắt kịp nhịp độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận đề ra. Chúng tôi cũng sẵn sàng đối mặt với khó khăn vì hiện tại, ngân sách cho Burger King là 40 triệu USD và chúng tôi chưa dùng hết số này.

- Việc Burger King điều chỉnh chiến lược sẽ ảnh hưởng thế nào đến tài chính của tập đoàn, thưa ông?

- Phương châm của tôi là dục tốc bất đạt, nhưng do yêu cầu ban đầu của Burger King như vậy nên chúng tôi phải theo. Nay phía họ đã thống nhất không tăng số lượng cửa hàng trong năm nay để dễ kiểm soát trong bối cảnh thị trường đang bão hòa. Nhưng tạm ngưng là để ổn định, nếu có mặt bằng tốt chúng tôi vẫn sẵn sàng mở, vì thương hiệu này cho phép mở tới 60 cửa hàng, hiện nay mới có 17.

Bên cạnh đó, tôi kinh doanh đa dạng mặt hàng, các cửa hàng miễn thuế, quà tặng… đều đang có lãi. Nguồn tiền từ những thương hiệu khác sẽ bù cho fastfood. Tôi từng phát biểu chấp nhận mất 3 năm để kinh doanh fastfood lấy lại vốn, song nay nếu khó quá có thể dời sang 5 năm. Mọi việc tôi đều có kế hoạch.

Hiện ít ai có 4 thương hiệu ngồi chung một công ty như tôi, cũng hiếm ai có được 87 cửa hàng trong 3 năm, tính ra mở khoảng gần 30 cửa hàng một năm. Khi có số lượng đủ lớn thì bài toán lời lãi được giải quyết ngay. Và chúng ta cũng phải tính câu chuyện đường dài, đích đến có thể là một thương vụ mua bán - sáp nhập (M&A) có hời.

- Vậy kế hoạch nhận nhượng quyền thêm các thương hiệu fastfood của ông sắp tới ra sao?

- Về mặt chiến lược, tôi đã hợp tác với Autogrill, đơn vị đang chiếm lĩnh mảng kinh doanh dịch vụ hàng tiêu dùng nhanh tại các sân bay gồm Tân Sơn Nhất, Nội Bài, Cam Ranh, Đà Nẵng, Phú Quốc. Họ hiện có 60 cửa hàng với 17 nhãn hiệu, tăng trưởng doanh thu 89% trong năm 2014. Do vậy, tôi sẽ không cần thêm thương hiệu nữa bởi tôi đã hợp tác với họ rồi.

- Với trung tâm thương mại Tràng Tiền, ông có kế hoạch gì trong thời gian tới?

- Tập đoàn đang có những kế hoạch phát triển không ngừng trên toàn bộ các mảng kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh và thời trang. Trong năm 2016, chúng tôi sẽ bắt tay với 12 thương hiệu thời trang và dự kiến nâng con số thương hiệu đang sở hữu lên 150. Do vậy, Tràng Tiền sẽ có thêm 1-2 đợt cải tổ để đón thêm nhiều thương hiệu mới vào kinh doanh.