Bước vào sân chơi kinh doanh, doanh nghiệp rất dễ rơi vào cái bẫy của vùng an toàn, tư duy kinh nghiệm, cái bẫy của việc dùng tư duy cũ cho bối cảnh mới dẫn đến việc từ lãnh đạo, quản lý đến toàn bộ nhân viên có sức ì lớn, không thể thích nghi liên tục với sự thay đổi của khách hàng, công nghệ, đối thủ… và mất dần lợi thế, lâu dần sẽ bị đào thải khỏi bản đồ cạnh tranh trên thị trường một cách nhanh chóng.

Được biết, anh Tony Dzung là chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự, quản trị văn hóa và sự thay đổi nhằm giúp tổ chức tạo ra một loại “vắc xin”, một loại “mã gene” chống lại các căn bệnh như tự mãn và bảo thủ, tư duy kinh nghiệm, sức ì lớn, không chịu học hỏi và thích nghi, “não đổ bê tông”…và giúp doanh nghiệp kiến tạo văn hóa cho sự phát triển bền vững và trường tồn.

Câu chuyện muôn thuở: Không dám sa thải nhân sự hiệu suất kém

Trong bối cảnh hiện nay, để tồn tại và phát triển, các tổ chức buộc phải cải tiến, nâng cao năng lực cạnh tranh cho toàn hệ thống. Và yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi con người là nhân tố cấu thành doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp, và quyết định sự thắng bại của tổ chức. Hơn hết, chất lượng nhân sự cũng phản ánh rõ nét “sức khoẻ”, sự cam kết và năng lực thích nghi liên tục của tổ chức trong bối cảnh siêu cạnh tranh như hiện nay.

Tuy nhiên, thực tế có không ít các nhà lãnh đạo đang gặp phải tình trạng doanh nghiệp tuyển mãi không được người tài để thay thế những nhân sự làm việc kém hiệu quả, dẫn đến gặp nhiều vấn đề lớn. Cụ thể, trong công ty có những nhân sự không làm được việc và có những người làm được việc nhưng thái độ không tốt, chỉ tập trung vào vai trò cá nhân hơn là mục tiêu chung của tổ chức. Mặc dù vậy, các đơn vị đều không dám loại bỏ cả hai nhóm người này, bởi vì nếu họ nghỉ, doanh nghiệp sẽ rơi vào trường hợp không có người thực thi dẫn đến doanh số giảm, ảnh hưởng lớn đến kế hoạch dòng tiền của doanh nghiệp.

Anh Tony Dzung – Chủ tịch HBR Holdings, chia sẻ: “Các doanh nghiệp không dám sa thải những nhóm người trên là bởi bản thân tổ chức không có một văn hoá tuyển dụng, học hỏi và đào tạo liên tục hay nói đơn giản hơn là công ty không có một bộ phận chuyên trách về tuyển dụng và đào tạo liên tục. Điều này xảy ra là bởi chính các nhà lãnh đạo hầu hết đi lên từ dân chuyên môn, dân kỹ thuật… không ý thức được tầm quan trọng của phòng nhân sự trong việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân tài để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Đồng thời các lãnh đạo doanh nghiệp cũng lo sợ việc tuyển nhiều nhân sự sẽ không quản trị được hiệu suất và hiệu quả trong khi quỹ lương ngày càng tăng, gây lãng phí nguồn lực.

Thế nhưng, bản thân các sếp lại không hiểu được rằng, nếu doanh nghiệp tuyển được người tài làm việc hiệu quả, đây sẽ nhân tố giúp doanh nghiệp kiếm bộn tiền. Bởi người tài, người giỏi, họ luôn nhận trách nhiệm, họ sẽ giúp tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp chứ không làm doanh nghiệp đi lùi”.

Cắt đứt “sợi dây” tư duy kinh nghiệm và bảo thủ trói buộc sự phát triển bền vững

Đứng trước tốc độ biến chuyển liên tục của nền kinh tế thời đại mới, củng cố nền móng nhân lực chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp nhanh chóng ứng biến và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Doanh nghiệp không sẵn sàng sẽ tụt hậu. Doanh nghiệp nào chuẩn bị tốt và thay đổi nhanh thì sẽ vượt qua và phát triển. Vậy nên, phát triển hay tụt hậu đều nằm trong tay của nhà lãnh đạo.

Giáo sư Dave Ulrich, người được xem là nhân vật số một thế giới về nhân sự và là “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới, từng nhận định trong 5 nhóm năng lực của người đứng đầu thì có ít nhất 2 nhóm liên quan đến năng lực về quản trị nhân sự để phục vụ cho vận hành ngắn hạn và chiến lược dài hạn.

Giờ đây, hoạt động quản trị nhân sự không phải là làm đủ quy trình thủ tục mà là giúp hiện thực hoá các chiến lược; kế hoạch kinh doanh của tổ chức bằng việc đưa ra một hệ thống, chính sách tạo môi trường, văn hóa - nơi mỗi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực kỹ năng với lộ trình rõ ràng.

Theo đó, doanh nghiệp phải sẵn sàng cho việc xây dựng chiến lược tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân tài gắn liền với chiến lược và mục tiêu kinh doanh. Cụ thể, mỗi nhà lãnh đạo cần trả lời 3 câu hỏi cốt tử: Có phải những nhân sự làm việc hiệu quả nhất, cam kết nhất và lâu bền nhất, hầu hết đi lên từ bên trong hay không? Điều gì sẽ xảy ra nếu như doanh nghiệp không có một văn hoá đào tạo phát triển nhân tài từ bên trong? Và ai là người chịu trách nhiệm đào tạo văn hoá phát triển từ bên trong đó?

Anh Tony Dzung nhận định: Trong kinh doanh, khách hàng thay đổi, bối cảnh kinh doanh thay đổi, đối thủ cạnh tranh thay đổi, công nghệ thay đổi tác động tất cả mọi ngõ ngách của cuộc sống nên chắc chắn chúng ta sẽ phải thay đổi liên tục. Chúng ta phải sẵn sàng một văn hoá như vậy, sẵn sàng cắt đứt “sợi dây” bảo thủ và tư duy kinh nghiệm trói buộc sự phát triển bền vững. Đặc biệt, nếu như doanh nghiệp không có một văn hoá đào tạo phát triển nhân tài từ bên trong thì tổ chức sẽ không có đủ người để duy trì bộ máy kinh doanh hiện tại chứ đừng nói đến mở rộng quy mô trong tương lai.

Văn hoá tuyển dụng và đào tạo liên tục: “Mạch máu” nhân tài chảy bên trong doanh nghiệp

Trong kinh doanh, có một điều không bao giờ thay đổi là mọi thứ luôn thay đổi và dịch chuyển. Theo đó, sự ‘thay máu’ trong cách vận hành, tổ chức là không thể tránh khỏi. Những doanh nghiệp sẵn sàng cải tiến và thay đổi liên tục, khắc phục những khó khăn nội tại sẽ tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai. Còn không, câu chuyện ‘bay màu’, bị bỏ lại phía sau chỉ là chuyện sớm muộn.

Chắc chắn những người lãnh đạo, các CEO phải là người nhận thức rõ nhất những thay đổi đang dần diễn ra trong cách thức vận hành, quản trị nhân sự để từ đó không ngừng học hỏi và biết áp dụng các phương thức làm việc tự động và thông minh hơn.

“Lãnh đạo phải ý thức rằng văn hoá tuyển dụng và đào tạo liên tục chính là mạch máu nhân tài chảy bên trong doanh nghiệp. Nếu quá trình này dừng lại, chúng ta sẽ là người cắt đứt mạch máu thu hút và giữ chân nhân tài của chính mình. Hơn hết chúng ta chỉ tuyển dụng đào tạo được một thời gian rồi thôi vì cho rằng nó tốn tiền của tổ chức. Thế nhưng, không ai nghĩ đến việc nếu đội core team rời đi là doanh nghiệp sẽ đi xuống, vì không có người thay thế, không có người kế cận. Và khi tuyển từ bên ngoài vào, người ta có kinh nghiệm nhưng lại không phù hợp với văn hoá. Khó càng thêm khó. Vậy nên, doanh nghiệp phải sẵn sàng cho việc set up văn hóa tuyển dụng và đào tạo liên tục  gắn liền với chiến lược và mục tiêu kinh doanh của tổ chức” – Anh Tony Dzung chia sẻ.

Tính đến nay, HBR Holdings của anh Tony Dzung đã bước sang năm thứ 13 duy trì và phát triển được văn hóa “nhà máy sản xuất nhân tài từ bên trong”.  Có thể nói, văn hóa học tập, sáng tạo và đổi mới không ngừng chính là chìa khóa giúp cho đơn vị vượt qua mọi sóng gió để có thể đứng vững trên thị trường. Theo đó, đội ngũ tuyển dụng của HBR Holdings có hơn 40 nhân sự. Và mỗi cá nhân đều giữ vững tâm thế không vị trí nào là không thể thay thế, “thậm chí kể cả chủ tịch”. Cụ thể, anh Tony Dzung xây dựng doanh nghiệp để hệ thống không phụ thuộc vào lãnh đạo hay đội nhóm không bị phụ thuộc vào “một ngôi sao”. Tại HBR, nhân sự trong tổ chức phải biết nghĩ vì cái chung, vì doanh nghiệp phát triển sẽ tạo ra lợi nhuận, từ đây giúp tăng phúc lợi cho từng cá nhân.

Được biết, anh Tony Dzung cũng chính là một trong những người được đào tạo trực tiếp về lãnh đạo và quản trị tại các ngôi trường hàng đầu trên thế giới: Harvard, Wharton (Upenn), MIT… Anh cũng được huấn luyện và đào tạo trực tiếp về nhân sự bởi các chuyên gia nhân sự hàng đầu như Dave Ulrich, Peter Cappelli,… Hơn hết, mỗi năm anh Tony Dzung đều dành thời gian để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như “nâng cấp" kiến thức về quản trị nhân sự và lãnh đạo ở cả trong nước và quốc tế.

Bằng những kinh nghiệm “xương máu” của mình trên thương trường, kết hợp với những kiến thức trong và ngoài nước được cập nhật liên tục; anh Tony Dzung được đánh giá là chuyên gia thực chiến, bác sĩ bắt bệnh về quản trị nhân sự của các doanh nghiệp Việt. Với mong muốn trao giá trị và truyền cảm hứng, bằng những câu chuyện thật, kết quả thực tế cùng kiến thức bài bản, anh Tony Dzung đã chung tay hỗ trợ nhiều nhà lãnh đạo nắm bắt tư duy đổi mới, định hình chiến lược phù hợp, cũng như sở hữu được bí quyết xây dựng, đào tạo đội ngũ chuyên nghiệp, thiện chiến.

Được biết, cứ 2 lần một năm, anh Tony Dzung sẽ kết hợp cùng trường doanh nhân HBR mang đến chuỗi khóa học thực chiến "Quản trị nhân sự dành cho Sếp". Chương trình với 4 module được thiết kế xuyên suốt - toàn diện giúp trang bị đầy đủ kiến thức bao gồm: Xây dựng hệ thống tuyển dụng nhân sự hiệu quả thời 4.0; Xây dựng văn hóa học tập và hệ thống đào tạo nhân sự nội bộ; Xây dựng năng lực lãnh đạo và phát triển đội nhóm; và Thu hút và giữ chân nhân tài bằng văn hoá doanh nghiệp.

“Muốn nhìn vào doanh nghiệp đi lên hay đi xuống thì chúng ta hãy nhìn vào văn hoá doanh nghiệp của họ. Công ty nào cũng có văn hoá thế nhưng văn hoá có tốt hay không lại luôn là một câu hỏi. Mỗi nhà lãnh đạo cần phải hiểu được giá trị cốt lõi của tổ chức; từ đó bắt đầu cuộc cách mạng dịch chuyển văn hóa doanh nghiệp. Biến văn hóa doanh nghiệp trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức; giúp tránh xa các bẫy văn hóa”, anh Tony Dzung chia sẻ.