M&A được ví như một cuộc hôn nhân, muốn có một cuộc hôn nhân tốt đẹp, cần phải thấu hiểu đối tác của mình. Từ hành trình M&A của KIDO, ông có thể chia sẻ thêm về kinh nghiệm khảo sát, thẩm định trước M&A?

Trước khi quyết định M&A công ty mục tiêu, doanh nghiệp cần xác định rõ chiến lược mục tiêu của mình. Vì sao chúng ta cần mua công ty mục tiêu? Khi hoàn tất sáp nhập công ty mục tiêu thì cần phát triển công ty như thế nào... và tổng hợp những yếu tố trên để xây dựng chiến lược M&A phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. 

Khi thực hiện M&A một công ty mục tiêu, công tác thẩm định là rất quan trọng. Doanh nghiệp cần thực hiện khảo sát, thẩm định để làm sao nắm thật rõ thực trạng, giá trị của công ty mục tiêu và mức độ quan trọng của dự án đối với sự phát triển của doanh nghiệp. 

Việc thẩm định công ty mục tiêu để xác lập quyết định trước khi thực hiện M&A không chỉ dựa vào hiệu quả hoạt động hiện tại của công ty mà doanh nghiệp đang hướng đến. Một công ty mục tiêu hoạt động không hiệu quả, doanh nghiệp vẫn có thể ra quyết định đầu tư sáp nhập hoặc chi phối bởi công ty đấy giàu tiềm năng phát triển. 

Hoặc khi điểm yếu của công ty mục tiêu ảnh hưởng đến quá trình phát triển của họ, nhưng lại là thế mạnh của doanh nghiệp thì sẽ là cơ hội tốt để quyết định đầu tư. Và đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể khai thác hiệu quả những năng lực nội tại của công ty mục tiêu để giúp cho dự án được thành công nhanh chóng.

KIDO là một trong những điển hình của doanh nghiệp nội chủ động trong chiến lược M&A

KIDO được đánh giá cao về phát triển các doanh nghiệp mục tiêu hậu M&A. Bí quyết nào để ông vận hành thông suốt được hệ thống các doanh nghiệp mới sau M&A?

Trong trường hợp doanh nghiệp thực hiện M&A nhằm mục đích chi phối công ty mục tiêu cũng như ngành hàng đang hướng tới thì chỉ khi phát triển được công ty mục tiêu đúng thời điểm, bổ sung cải tiến đúng mục đích thì chiến lược M&A mới được xem là thành công.

Đối với tôi, hậu M&A mới là yếu tố quan trọng, trong đó quan trọng nhất là con người. Chúng ta có thể mua được tài sản, máy móc thiết bị, nhưng không thể mua được sự nhiệt huyết, chuyên tâm của nhân sự đối với công việc. Bao nhiêu máy móc thiết bị, tài sản cũng là do con người vận hành. 

Có thể nói, chỉ có con người mới mang lại giá trị. Một khi những người có thể mang lại giá trị phù hợp với mục tiêu của công ty mà nghỉ việc, xem như doanh nghiệp mua công ty mục tiêu là không có giá trị.

Do đó, doanh nghiệp cần rà soát lại hàng loạt chính sách cũ, văn hóa doanh nghiệp của công ty mục tiêu, từ cách thức làm việc đến chính sách phúc lợi. Từ đó, khéo léo giải quyết những vấn đề tồn đọng, giữ lại những chính sách, quy chế phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty mục tiêu; đồng thời, cải cách, hội nhập những văn hóa, quy trình khoa học theo văn hóa vận hành của doanh nghiệp. Chúng tôi xác định phải làm sao để giữ được người tài, để họ nhiệt tâm ở lại đồng hành cùng doanh nghiệp phát triển xa hơn. 

Một khi tái cấu trúc chắc chắn sẽ dẫn đến thiếu hoặc thừa nhân sự. Việc chuyển đổi mục tiêu dẫn đến hoạt động công ty sẽ thay đổi, hay “sốc” văn hóa cũng có thể dẫn đến nhân viên xin nghỉ việc. Cái khó của doanh nghiệp là phải khéo léo giải quyết và toàn thể nhân viên cũng cảm thấy hài lòng. Lưu ý là các hoạt động phải thực hiện làm sao để nhân viên nhìn thấy được tương lai tốt hơn, thấu hiểu rõ định hướng mới của công ty và tin tưởng vào tương lai tăng trưởng của công ty.

Tùy thuộc vào đặc thù kinh doanh của từng công ty mục tiêu cũng như mục đích phát triển của doanh nghiệp mà cần có thời gian hội nhập phù hợp. Vì đây là văn hóa doanh nghiệp. Đôi khi việc chuyển đổi cần kéo dài đến 2 hoặc 3 năm. Cũng có khi quá trình này chỉ cần 6 tháng là có thể hoàn thành. 

Ông nhận định thế nào về cơ hội M&A của các doanh nghiệp trong kỷ nguyên M&A mới?

Mua một công ty mục tiêu cũng đồng nghĩa với việc mua tương lai của công ty đó. Chính vì vậy, mặc dù thị trường Việt Nam rất thu hút với dân số hơn 90 triệu dân và ngành hàng tiêu dùng rất hấp dẫn với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, nhưng thường các tập đoàn đa quốc gia không vào thị trường Việt Nam sớm. Bởi nếu vào quá sớm, họ sẽ phải trả giá rất đắt.

M&A một doanh nghiệp nội cần rất nhiều sự am hiểu về văn hóa, đặc thù thị trường thì mới tích hợp hiệu quả, rút ngắn thời gian và khai thác tốt được.

Xác suất thất bại của M&A là khá cao. Dễ thấy nhất là các cổ đông lớn không cùng nhìn về một hướng. Một số khúc mắc của công ty mục tiêu mà doanh nghiệp chưa nhìn thấy được, không giải quyết được cũng dẫn đến thất bại. Tỷ lệ tham gia cũng ảnh hưởng đến dự án thành công hay không. Con người cũng là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của dự án.

Do đó, theo tôi, việc M&A một công ty mục tiêu còn tùy thuộc vào cơ hội và cơ duyên của doanh nghiệp. Cơ hội là khi doanh nghiệp đã nhắm tới việc chuyển đổi định hướng kinh doanh, chủ động tiếp cận, lựa chọn công ty mục tiêu để nhanh chóng thâm nhập ngành hàng mới. 

Cơ duyên là khi doanh nghiệp tuy đã quyết định lĩnh vực tiềm năng để phát triển, nhưng chưa tìm được đối tác phù hợp, những đối tác trong lĩnh vực này chủ động tìm đến để bàn bạc vấn đề. Trong trường hợp này, thiện chí của đối tác và định hướng chiến lược đề ra của doanh nghiệp sẽ giúp lộ trình M&A diễn ra nhanh chóng và thành công. 

Trong 10 năm qua, nhiều thương vụ M&A rất lớn đã diễn ra. Nhìn tổng thể, tất cả các doanh nghiệp lớn đều đi qua con đường M&A để tăng trưởng nhanh chóng, bởi đây là cách để tăng trưởng mạnh về doanh thu, đặc biệt là các công ty niêm yết. Bởi vậy, xét về nhiều mặt, còn rất nhiều dư địa để các doanh nghiệp lớn tiếp tục thực hiện M&A, đặc biệt là các doanh nghiệp nội.