Thông qua M&A, NovaGroup hợp nhất nhiều công ty, hướng đến trở thành tập đoàn đầu tư và phát triển kinh tế. Trong ảnh: Nhà máy Anova Feed của NovaGroup. Ảnh: Lê Toàn

Giá trị cộng thêm sau M&A

NovaGroup được hình thành từ nhóm các công ty, cá nhân với hàng chục năm kinh nghiệm, nhưng ít người biết rằng, nhờ chiến lược “đi tắt đón đầu” thông qua hình thức M&A, tập đoàn này tiếp tục tái cấu trúc lần hai và hợp nhất nhiều công ty, hướng đến mục tiêu trở thành tập đoàn đầu tư và phát triển kinh tế.

Với 3 trụ cột chính, bao gồm: Novaland hoạt động trong lĩnh vực bất động sản; Nova Service hoạt động trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ; Nova Consumer hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, hàng tiêu dùng, NovaGroup đã ra mắt nhiều thương hiệu mới chỉ trong thời gian ngắn. Điều đáng nói, các thương hiệu trực thuộc “họ Nova” không hoạt động một cách độc lập, mà đó là một chuỗi giá trị khép kín, tạo nên giá trị cộng hưởng trong hệ sinh thái.

Nếu Novaland là trọng tâm của hệ sinh thái, với nhiệm vụ cốt lõi là đầu tư và phát triển hàng chục dự án bất động sản, thì Nova Services là “chân kiềng” trợ lực cho các đại đô thị do Novaland phát triển. Bà Nguyễn Như Xuân Trang, Tổng giám đốc Nova Services cho biết, Nova Services đang đồng hành với NovaGroup trong việc kiến tạo nên những đại đô thị du lịch, nghỉ dưỡng. Doanh nghiệp sẽ cung ứng một hệ sinh thái về dịch vụ du lịch toàn diện, tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt.

Thông qua các hoạt động M&A, liên kết hợp tác vận hành, giờ đây, rất nhiều thương hiệu nổi tiếng trong nước và quốc tế đã hội tụ về Nova Services.

Tương tự, Nova Consumer, trụ cột thứ ba của NovaGroup với lợi thế hoạt động gần 30 năm trong ngành nông nghiệp cũng đang tập trung đầu tư và phát triển 3 nhóm ngành là thực phẩm - thức uống - dinh dưỡng. Trong đó, với nhóm ngành thực phẩm, doanh nghiệp sẽ chế biến và phân phối các loại thịt gia súc, gia cầm được nuôi tại các trang trại thuộc Anova.

“Các loại thực phẩm này có thể truy xuất nguồn gốc. Gia súc, gia cầm được nuôi trong hệ thống dây chuyền khép kín, đạt các tiêu chuẩn ngặt nghèo của Việt Nam và thế giới. Doanh nghiệp đang tiếp tục hoàn thiện chuỗi cung ứng khép kín 3F, từ trang trại đến bàn ăn”, ông Tôn Thất Đề, Tổng giám đốc Nova Consumer cho biết.

Để đi nhanh và mở rộng hơn các ngành hàng, theo ông Đề, M&A là một chiến lược quan trọng cho sự phát triển của Nova Consumer. Các mục tiêu của công ty trong ngành hàng mà doanh nghiệp nhắm đến để hợp tác hoặc M&A bao gồm mảng nông nghiệp, các công ty thuộc ngành hàng thực phẩm đóng gói và ưu tiên cho những sản phẩm làm từ thịt, các sản phẩm liên quan đến dinh dưỡng và thực phẩm chức năng.

Ngoài 3 trụ cột chính, NovaGroup cũng đang từng bước thâm nhập vào lĩnh vực công nghệ thông tin. Bức tranh về hệ sinh thái toàn diện của NovaGroup đang dần hé lộ. Hệ sinh thái này sẽ giúp NovaGroup gia tăng sức mạnh để vươn mình thành một tập đoàn đa ngành, mở ra cơ hội hợp tác cho nhiều doanh nghiệp thuộc các ngành nghề, lĩnh vực liên quan khác.

Tương tự, Thaco Group cũng mở rộng hệ sinh thái và xây dựng chuỗi giá trị thông qua các hoạt động M&A. Cuối tháng 5/2021, tập đoàn này đã công bố việc mua lại đại siêu thị Emart Hàn Quốc. Với thương vụ này, Thaco Group chính thức bước chân vào thị trường bán lẻ Việt Nam với tham vọng trở thành một tập đoàn đa ngành.

Với chiến lược kinh doanh “tập đoàn trong tập đoàn”, Thaco Group định hướng phát triển lĩnh vực thương mại theo hướng xây dựng hệ thống các trung tâm thương mại kết hợp với showroom ô tô theo mô hình “một điểm dừng - nhiều dịch vụ”. Trong đó có showroom ô tô tại tầng trệt, siêu thị và khu ẩm thực, cửa hàng bán lẻ, trung tâm hội nghị và sân vườn...

Năm 2021, Thaco Group đã thực hiện tái cấu trúc theo phương án thành lập các tập đoàn con (Sub-holding) và các tổng công ty thành viên trực thuộc. Sub-holdings sẽ là mô hình phù hợp để hoàn thiện mảnh ghép hệ sinh thái ngày càng mở rộng của Thaco Group với 5 lĩnh vực là logistics, đầu tư - xây dựng, ô tô và cơ khí, nông - lâm nghiệp, thương mại.

Một cái tên khá nổi bật trên thị trường M&A thời gian gần đây là Bamboo Capital (BCG). Tập đoàn này đã thực hiện hàng chục thương vụ M&A để hướng đến một hệ sinh thái đa ngành. Dù chỉ xuất hiện trong vòng 10 năm, nhưng thông qua hình thức M&A, BCG đã sở hữu 30 công ty thành viên và liên kết, hàng chục dự án năng lượng, bất động sản.

Với 4 mảng kinh doanh chính trước đó của tập đoàn là sản xuất, xây dựng, bất động sản và năng lượng tái tạo. Sắp tới, BCG lấn sân sang mảng tài chính khi thông qua chủ trương mua lại 71% cổ phần của Công ty cổ phần Bảo hiểm AAA, đồng thời hoàn tất thương vụ mua lại Công ty Chứng khoán Thủ đô (CASC). Đại diện BCG cho biết, lĩnh vực tài chính, bảo hiểm sẽ đóng vai trò hỗ trợ cho công ty trong việc huy động vốn và tài trợ dự án.

Ý KIẾN - NHẬN ĐỊNH

Ông Alex Crane, Giám đốc điều hành Công ty Tư vấn Crane & Company

 Cả bên mua và bên bán cần vô cùng cẩn trọng và kỹ lưỡng.

Lợi thế chính của doanh nghiệp Việt Nam là khả năng tiếp cận dự án và chi phí vốn thấp hơn. Một đối tác nước ngoài tốt có thể có năng lực hoặc hiểu biết sâu rộng về các xu hướng, phân khúc hoặc ý tưởng để có các chính sách phù hợp với thị trường địa phương. Doanh nghiệp Việt có thể học hỏi khả năng tiếp cận thị trường rộng lớn hơn và ảnh hưởng trong các vấn đề như quản trị công ty.

Các tập  đoàn trong nước có những lợi thế riêng của họ như tốc độ tìm nguồn dự án để phát triển sản phẩm hoặc tiếp cận thị trường, những vấn đề không dễ cho các nhà đầu tư nước ngoài.

Một số vấn đề mà cả bên mua và bán đều phải giải quyết, đó là tốc độ giao dịch và liên quan đến việc tái cấu trúc công ty, các hoạt động kiểm soát và giải trình. Để giải quyết các vấn đề phát sinh sau M&A, cả bên mua và bên bán cần phải vô cùng cẩn trọng và kỹ lưỡng trong quá trình thẩm định. Các điều lệ và thỏa thuận phải chặt chẽ, phải hiểu rõ các mục tiêu và kỳ vọng có thể đạt được. Cả hai bên phải cân bằng trong các quyết định và đừng vội vàng triển khai khi chưa đủ điều kiện.

Ông Đinh Thế Anh, Phó tổng giám đốc KPMG Vietnam

Hiểu biết và tôn trọng văn hóa doanh nghiệp của nhau.

Tiến hành giao dịch M&A chỉ là một vấn đề, làm sao để hợp nhất đầy đủ giữa bên mua và bên bán sau giao dịch lại là một vấn đề khác. Hầu hết trong các trường hợp, vế đằng sau sẽ khó đạt được hơn. Về mặt con số, có khả năng rất cao là bên mua không tích hợp được với bên bán.

Nếu xem xét các trường hợp M&A thành công để nhìn lại lý do thành công, thông thường, chúng ta sẽ thấy đó là do sự hiểu biết và tôn trọng đầy đủ đối với văn hóa doanh nghiệp của cả hai bên và có một kế hoạch hợp nhất bắt đầu sớm nhất có thể. Chúng tôi nhận thấy, với các giao dịch mà sau đó đối tác nước ngoài giữ vị trí quản lý chủ chốt và đội ngũ sáng lập với cơ chế phù hợp thì doanh nghiệp sẽ hoạt động lành mạnh hơn.

Để có một giao dịch M&A thành công, các đối tác Việt Nam luôn cần biết về mặt chiến lược tại sao các đối tác nước ngoài đó lại muốn tham gia đàm phán thương vụ đó với họ và đối tác nước ngoài đó có kinh nghiệm gì trong việc mua lại các đối tác trong nước để có được kinh nghiệm trong việc phát triển đối tác địa phương lên một tầm cao mới.

Bài toán hợp lực bền vững

Gần 2 năm đại dịch hoành hành đã gây nên không ít khăn, nhưng đây cũng là lúc các tập đoàn kinh tế tư nhân bắt đầu tái cấu trúc, thu gọn hoặc mở rộng quy mô tùy vào tiềm lực và kỳ vọng. Thị trường M&A hứa hẹn sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh với nhiều điều mới mẻ. Tuy nhiên, câu chuyện hợp lực bền vững hậu M&A cũng đặt ra không ít thách thức.

Trao đổi với phóng viên Báo Đầu tư, bà Nguyễn Thị Trà My, Tổng giám đốc The PAN Group cho biết, thông qua M&A, doanh nghiệp đã xây dựng được một hệ sinh thái nông nghiệp - thực phẩm với chuỗi giá trị khép kín. Việc này giúp đẩy nhanh tiến độ, song cũng kéo theo nhiều thách thức.

Hầu hết các công ty thành viên của PAN đều có nền tảng lâu đời như: Vinaseed, VFC, Sao Ta, Aquatex Bến Tre, Bibica, 584 Nha Trang, Lafooco... Mỗi công ty có giá trị văn hóa riêng, rõ nét và có nhiều khác biệt do văn hóa vùng miền, đặc thù công việc, ngành nghề mà mỗi công ty theo đuổi.

“Chúng tôi luôn tôn trọng bản sắc văn hóa riêng biệt, coi đó là một tài sản quý giá cần duy trì và phát triển. PAN cố gắng lan tỏa giá trị văn hóa chung, từ đó tìm cách phát huy các điểm mạnh riêng biệt tại mỗi công ty, tạo sự cộng hưởng để nâng tầm văn hoá doanh nghiệp hiện có”, bà My nói.

Cũng theo bà My, phát triển bền vững cũng là một nét văn hóa được PAN chắt lọc và nâng tầm từ chính giá trị của các công ty thành viên. Phát triển bền vững hiện nay đã trở thành sợi dây xuyên suốt kết nối toàn Tập đoàn, đồng thời mở ra nhiều cơ hội cho từng công ty thành viên khi xuất khẩu các mặt hàng ra thị trường quốc tế.

Với NovaGroup, để chọn được những đối tác phù hợp, tạo thêm các giá trị gia tăng, ông Nguyễn Thái Phiên, Phó tổng giám đốc NovaGroup đề cao tính “thực chiến” trong từng giao dịch. Nghĩa là, trước khi bước chân vào một “cuộc hôn nhân dài hạn”, doanh nghiệp xác định rõ những điểm có thể đem lại cho bạn đồng hành như doanh thu/lợi nhuận, khả năng quản trị, tài chính...

Ông Phiên cho biết, để thực hiện các thương vụ M&A, NovaGroup phải chuẩn bị rất kỹ càng nhân lực, vật lực, có sẵn các chiến lược, kế hoạch hoàn chỉnh, linh hoạt… cho quá trình trước, trong và sau M&A. Cụ thể, trong giai đoạn rà soát các cơ hội để tiến hành và hoàn tất giao dịch M&A, phải tìm hiểu rất nhiều và rất kỹ về toàn bộ thông tin, cũng như thực hiện các đánh giá, thẩm định chuyên môn cẩn trọng về pháp lý, tài chính, thuế… của công ty mục tiêu.

Khi giao dịch M&A hoàn tất, các rủi ro và hậu quả không mong muốn hoặc tiềm ẩn vẫn có thể phát sinh. Công ty mục tiêu sẽ gặp khó khăn trong việc thích ứng với các mô hình về quản trị, hình thái văn hóa, chất lượng nguồn nhân lực mới được áp dụng bởi nhà đầu tư.

“Để có thể hòa nhập được, cùng thực hiện chiến lược phát triển lớn mạnh và bền vững của doanh nghiệp sau M&A, cần phải tiếp nhận và vận hành doanh nghiệp sau sáp nhập làm sao để giảm thiểu các xung đột và thúc đẩy các lợi ích khi kết hợp doanh nghiệp. Việc xác định rõ những kỳ vọng ở nhau một cách rõ ràng sẽ tạo điều kiện cho hợp tác và phát triển “đứa con chung” được thuận lợi và dễ đi đến đồng thuận hơn”, ông Phiên nhấn mạnh.