Doanh nhân Trần Túc Mã, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Traphaco.

1. Công ty cổ phần Traphaco đang trở lại sau M&A. Liên tục 3 quý gần nhất, Công ty đều đạt mức tăng trưởng lãi ròng thuộc nhóm dẫn đầu trong khối các doanh nghiệp dược niêm yết, lần lượt đạt 11,4% và 32,5% về doanh thu và lợi nhuận so với cùng kỳ.

Đây là kết quả không xoàng, bởi bức tranh chung của ngành dược ghi nhận tác động tiêu cực từ Covid-19, khi các chỉ số tài chính của hầu hết doanh nghiệp dược niêm yết đều suy giảm trong các quý vừa qua.

Nhưng CEO của Traphaco, ông Trần Túc Mã lại không muốn nhắc nhiều đến các con số tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận vào lúc này. “Sáng tạo và hiệu quả đã trở thành cuộc cách mạng mạnh mẽ trong văn hóa Traphaco và điều này làm nên sự trở lại ấn tượng của Công ty trong những quý gần đây, gần 3 năm sau M&A”, ông Mã nói.

Nói về văn hóa doanh nghiệp, lâu nay, Traphaco vẫn là một doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến vấn đề này. Tuy nhiên, ông Mã thừa nhận, so với những yêu cầu ngày càng khắt khe hơn của thị trường, sẽ không có nỗ lực nào là đủ.

Traphaco vẫn được đánh giá có hệ thống phân phối rộng và hiệu quả, nhưng chỉ những người bên trong hệ thống mới thấy rõ sự không đồng đều. Vấn đề là, những khu vực trì trệ, không sáng tạo thường tác động tiêu cực tới cả hệ thống lại là những nơi khó thay đổi nhất. Người lao động ở đây thường viện ra những nguyên nhân bên ngoài để đổ lỗi, như khó khăn từ thị trường...

Là người điều hành, ông Mã hiểu hơn ai hết hệ lụy của tình trạng này cũng như thách thức trong việc áp dụng hệ thống quản trị tiên tiến. “Với người Việt, không dễ chứng minh nhân viên sai. Cách duy nhất là áp dụng KPI để người lao động tự nhận biết việc của mình là gì, vì sao chưa đạt yêu cầu... Đây cũng là cơ sở để tính lương, thưởng và bổ nhiệm cán bộ. Điều quan trọng là xây dựng được văn hóa doanh nghiệp theo hướng minh bạch, hiệu quả, ai cũng thấy rõ kết quả của các nỗ lực, sáng tạo, đổi mới...”, ông Mã chia sẻ lý do quan tâm đặc biệt đến việc xây dựng, áp dụng và chuẩn hóa hệ thống quản trị doanh nghiệp.

Đi cùng với đó, 6 giá trị cốt lõi của văn hóa Traphaco cũng được xây dựng và diễn giải một cách dễ hiểu, để ai cũng thấy rõ con đường phải đi, tính tất yếu phải thay đổi và hành động cần tuân thủ. 6 giá trị đó là trung thực, dũng cảm, chủ động, kết nối, sáng tạo, trách nhiệm.

“Tất nhiên, phải có chế tài nghiêm khắc. Vì sẽ có những người hay làm theo lối mòn, khi buộc phải đổi mới, họ thường có phản ứng chống lại hoặc chê trách. Để phát triển, chúng tôi chấp nhận thực tế, nếu nhân sự không thích nghi được, thì phải ra đi. Nhưng trước hết, lãnh đạo trong Công ty phải làm gương, là người áp dụng văn hóa chung một cách nhiệt tình nhất. Có như vậy mới khuyến khích nhân viên tham gia. Nhân viên Traphaco có thể thoải mái đề đạt với cấp trên về những khó khăn trong công việc và đề xuất sự hỗ trợ...”, ông Mã nói về khoảng thời gian đầu tiên thực hiện đổi mới không hề dễ dàng.

Cũng phải nhắc lại, vốn là một doanh nghiệp nhà nước, nên kể cả nhiều năm sau cổ phần hóa, Traphaco vẫn mang đậm hơi hướng văn hóa của một công ty nhà nước, thường làm việc theo lối mòn và đổi mới khá chậm.

Mọi việc đã thay đổi khi văn hóa Công ty như một bàn tay vô hình tác động tới từng con người. Bộ máy Traphaco tự tìm kiếm giải pháp, tự quản lý, tự tiết kiệm vốn, năng lượng và vật liệu, sáng tạo và kiến tạo… Người Traphaco mê công việc hơn và tâm đắc trong tương tác, đẩy hiệu quả chung tăng vọt.

2. Gần 3 năm trước, ở Traphaco có một cuộc chuyển giao cổ phiếu đình đám, diễn ra giữa nhóm nhà đầu tư Mekong Capital và Vietnam Holdings với các nhà đầu tư Hàn Quốc, gồm Tập đoàn Deawoong, Quỹ Magbi.

Với Ban lãnh đạo và người lao động Traphaco, đây là một thương vụ đặc biệt. Họ không có quyền chọn cổ đông mới, thậm chí phải rất lâu sau mới biết được những người sẽ đồng hành với mình trên chặng đường sắp tới. Vì vậy, những bài học thường được nhắc đến trong các thương vụ tìm nhà đầu tư chiến lược, như tìm hiểu kỹ chiến lược kinh doanh, cân nhắc sự hòa hợp về văn hóa doanh nghiệp… trở nên “xa xỉ”.

Hiện nay, trong cơ cấu cổ đông của Traphaco, nhóm cổ đông Hàn Quốc dù đang sở hữu trên 40%, song có vẻ như ở Traphaco không có những áp lực và căng thẳng như nhiều công ty có nhà đầu tư nước ngoài sở hữu lượng lớn cổ phần. Những nét văn hóa, bản sắc riêng, các phong trào, sự kiện của Công ty vẫn được tổ chức, duy trì đều đặn.

“Hòa hợp hay không, thành bại hay không phụ thuộc lớn vào những người đứng đầu doanh nghiệp. Chúng tôi phải là những người đổi mới đầu tiên”, ông Mã chia sẻ khi được hỏi về câu chuyện này.

Về nguyên tắc, khi cổ đông mới đầu tư vào doanh nghiệp, họ thường có tham vọng lớn, mong muốn đạt mục tiêu cao hơn, cũng muốn thay đổi nhiều hơn vì có thể thấy những điểm chưa thực sự phù hợp trong doanh nghiệp. Trong khi đó, những người trong doanh nghiệp thường có tâm lý phòng thủ, ngại thay đổi vì có thể kết quả sẽ không được như hiện tại…

“Tư tưởng đã không thông thì... vác bi-đông cũng nặng. Mọi căng thẳng trong doanh nghiệp sau M&A thường bắt nguồn từ đây. Quan điểm của chúng tôi là mong muốn Công ty lớn lên, vì vậy, những đề xuất của các cổ đông nước ngoài đều được ghi nhận, đánh giá. Nếu những đề xuất thực sự đem lại hiệu quả cho Công ty, tại sao chúng ta không cầu thị đón nhận?”, ông Mã thẳng thắn phân tích.

Tất nhiên, trong quá trình này, theo ông Mã, một nguyên tắc được thống nhất là tôn trọng bản sắc riêng, văn hóa riêng của Công ty - những yếu tố làm nên giá trị thương hiệu, tính nhân văn của thương hiệu. Ngay cả việc duy trì hoạt động của tổ chức Đảng, tổ chức công đoàn trong Công ty cũng là một yếu tố mang bản sắc riêng.

Phải thừa nhận rằng, việc hòa hợp văn hóa hậu M&A là một thành công của Traphaco. Theo nghiên cứu của Tiến sỹ Christopher Kummer (Hãng tư vấn Mercer - Mỹ), vấn đề văn hóa nếu được giải quyết sẽ đóng góp 36% cho sự thành công của một thương vụ M&A. Đây là lý do mà trong những khuyến nghị dành cho các doanh nghiệp khi tiến hành M&A, Hãng tư vấn Mercer luôn lưu ý đến sự hòa hợp văn hóa. Vì, hòa hợp văn hóa chính là quá trình đi tìm ngôn ngữ chung cho một cuộc sống chung. Nếu có yếu tố thôn tính, sẽ không thể có sự hòa hợp về văn hóa được.

“Xác định rõ nguyên tắc và thực sự hiểu bản chất của M&A, mọi quyết định thay đổi hay không đều trở nên có cơ sở và thuyết phục đối với các bên”, ông Mã bộc bạch.

Dĩ nhiên, cân bằng giữa sức ép đổi mới và cái tình trong một doanh nghiệp Việt Nam luôn là bài toán khó với các nhà quản trị doanh nghiệp. Trong bài toán này, một bên là sức ép đổi mới, áp dụng các công cụ quản trị tiên tiến để đem lại hiệu quả; một bên là tình trạng dôi dư lao động và câu hỏi sắp xếp lại lao động thế nào cho hợp tình, hợp lý.

“Thực tế là, dù có được đảm bảo quyền lợi thỏa đáng như thế nào, thì việc cắt giảm lao động vẫn khiến tôi rất trăn trở. Tôi vẫn nói với cộng sự của mình, cách duy nhất để Traphaco luôn là ngôi nhà hạnh phúc là chúng ta phải cố gắng thúc đẩy từng người thay đổi vì sự phát triển của doanh nghiệp”, ông Mã nói.