Theo Micheal Porter – cha đẻ của thuyết chiến lược cạnh tranh thì có ba chiến lược cạnh tranh tổng loại mà nhà quản trị có thể lựa chọn cho doanh nghiệp của mình. Đó là: chiến lược dẫn giá, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.

	Ông Trịnh Việt Hùng, Giám đốc điều hành Công ty TNHH Sản xuất thương mại và xuất nhập khẩu Việt Hung (Hà Nội) là CEO tham gia chương trình tuần này

Khi lựa chọn chiến lược cạnh tranh, có 5 áp lực cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sẽ gặp phải là đối thủ mới tiềm ẩn, sự đe dọa của sản phẩm thay thế, khả năng ép giá của người mua, khả năng ép giá của nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh trong ngành…

Trong bối cảnh thị trường khó khăn kéo dài như hiện nay, các áp lực cạnh tranh đó càng gia tăng và biến thể khó lường, đặc biệt là sự cạnh tranh khốc liệt đến từ các đối thủ nước ngoài. Đó là lý do vì sao, ngày càng nhiều doanh nghiệp nội phải nhường sân cho doanh nghiệp ngoại.

Theo kết quả khảo sát thị trường của Hiệp hội Gỗ và Lâm sản Việt Nam (Vifores), năm 2013, chỉ 20% trong tổng doanh số tiêu thụ đồ gỗ trong nước thuộc về sản phẩm của doanh nghiệp Việt Nam, 80% còn lại thuộc về sản phẩm của các doanh nghiệp Malaysia, Đài Loan, Thái Lan…

Thống kê của Hiệp hội Quảng cáo Việt Nam cũng cho thấy, hiện có hơn 4.000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực quảng cáo - truyền thông, nhưng 80% thị phần lại đang nằm trong tay của hơn 20 công ty nước ngoài. Trong số những doanh nghiệp Việt hoạt động quảng cáo được đánh giá là “ăn nên làm ra”, đa phần chỉ thực hiện những công đoạn cuối cùng của quá trình quảng cáo, hoặc thầu lại hợp đồng từ các đối tác nước ngoài.

Và tình trạng tương tự cũng xảy ra đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực bán lẻ, dược phẩm, thực phẩm. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng chịu khoanh tay đứng nhìn đối thủ lấy mất miếng bánh thị phần của mình.

Chẳng hạn, Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) đã áp dụng chiến lược không đối đầu trực tiếp, lựa chọn cách thức phát triển ra thị trường các nước lân cận như Campuchia, Trung Quốc. Với thị trường trong nước, công ty này đã xây dựng chiến lược “mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau” để tạo lợi thế riêng. Và với 100% huyện, 85% xã trên toàn lãnh thổ có sự hiện diện mạng lưới phục vụ, Viettel Post đã thực sự tạo được lợi thế trên sân nhà, điều mà các doanh nghiệp nước ngoài phải mất nhiều thời gian mới làm được.

Trong khi đó, rất nhiều doanh nghiệp khác lại chọn cách bắt tay với chính các doanh nghiệp ngoại để củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, như Công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh bắt tay với đối tác đến từ Nhật Bản để vừa được hỗ trợ về tài chính, kinh nghiệm quản trị, Tổng công ty Saigon Co.op bắt tay với đối tác Singapore là NTUC FairPrice và Saigon Co.op thành lập Công ty liên doanh Saigon Co.op- FairPrice (Co.opXtra) để phát triển đại siêu thị.

Tuy nhiên, việc dựa vào các doanh nghiệp ngoại để nâng cao năng lực cạnh tranh là một giải pháp không dễ thành công, nhất là trong thời điểm hiện nay, sau khi đã trải qua 6 năm khủng hoảng, mọi nguồn lực của doanh nghiệp đều đang suy yếu. Khi đường đi, nước bước, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp vẫn chưa rõ ràng và quyết liệt thì nguy cơ bị thôn tính, thâu tóm ngày một hiện hữu.

Do đó, trong quyết định xây dựng chiến lược cạnh tranh, lãnh đạo doanh nghiệp cần dựa vào lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mình mà các đối thủ không thể có được dựa trên việc bám sát chiến lược ngắn hạn, dài hạn của công ty. Đặc biệt, khi quyết định tìm đến đối thủ để bắt tay hợp tác, doanh nghiệp cần có chiến lược cụ thể hơn, tìm hiểu rõ hơn về các đối tác để tránh bị thâu tóm những thành quả mà mình đã dày công xây dựng.

Để tìm hiểu thêm về vấn đề này, các CEO có thể theo dõi Chương trình Chìa khóa thành công - CEO phiên bản 2013, phát sóng trên kênh VTV1, Đài Truyền hình Việt Nam. Chương trình tuần này sẽ được phát sóng vào 10h sáng Chủ nhật (23/2), phát lại vào 8h sáng thứ Hai (24/2).

Vũ Anh