Saigon Co.op có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp đủ lương thực, thực phẩm cho người dân Thành phố, đặc biệt trong giai đoạn giãn cách.

Liên hiệp Hợp tác xã thương mại TP.HCM (Saigon Co.op) và Công ty cổ phần Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam (Vietravel) là hai doanh nghiệp ở hai thái cực trong hơn 120 ngày qua.

Là hệ thống chuỗi siêu thị thuộc UBND TP.HCM, chuyên cung cấp nhu yếu phẩm, Saigon Co.op có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp đủ lương thực, thực phẩm cho người dân Thành phố, đặc biệt trong giai đoạn giãn cách.

Ông Nguyễn Anh Đức, Tổng giám đốc Saigon Co.op đánh giá, guồng máy công việc đã diễn ra rất nhanh từ tháng 5 đến nay, khi chuỗi siêu thị này phải đương đầu với thách thức để duy trì hoạt động trong điều kiện khó khăn.

Đặc biệt, nhân tố quan trọng của doanh nghiệp là lao động lại luôn nằm trong khả năng bị lây nhiễm. Có thời điểm, Saigon Co.op phải đóng 1/4 số cửa hàng bởi có ca F0.

Trong lịch sử hoạt động của Saigon Co.op, chưa bao giờ phải thực hiện giao ban toàn thể công ty hàng ngày nhằm đưa ra kế hoạch hành động sao cho phù hợp với những chính sách thay đổi liên tục.

“Có những quy định vừa công bố vào cuối ngày, chúng tôi họp bàn xong, chuẩn bị triển khai thì lại phải thay đổi, bàn bạc lại từ đầu”, ông Nguyễn Anh Đức chia sẻ.

Trong khi đó, ông Nguyễn Quốc Kỳ, Chủ tịch HĐQT Vietravel lại chọn cụm từ “kiên nhẫn” để miêu tả về hành trình gian nan vừa qua.

Dịch bệnh diễn ra quá nhanh. Toàn bộ thị trường hàng không - du lịch phải tạm dừng hoạt động. Ông Kỳ ước tính, chỉ khoảng 10% doanh nghiệp trong ngành còn hoạt động. Lòng kiên nhẫn được thử thách cao độ trong giai đoạn từ tháng 8 đến tháng 9 vừa qua.

Dù doanh nghiệp nóng lòng được mở cửa hoạt động trở lại, nhưng nhìn lại tình hình dịch bệnh ở TP.HCM và thực tế của ngành du lịch - hàng không, Chủ tịch Vietravel buộc phải chọn bước đi chậm lại, không thể nóng vội trong các kế hoạch hành động.

Thận trọng không có nghĩa là ngồi im. Bằng thực tế hoạt động, doanh nghiệp đã liên tục đóng góp ý kiến, đề xuất đến UBND Thành phố những giải pháp tháo gỡ khó khăn. Kiên nhẫn với Vietravel còn là quá trình đưa ra những lựa chọn trong tái cấu trúc doanh nghiệp, nhằm tạo nên một doanh nghiệp có quy mô khác so với thời điểm trước khi làn sóng dịch lần thứ tư xuất hiện.

Sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997, khủng hoảng vì đại dịch SARS năm 2003, đến khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2012, ông Nguyễn Quốc Kỳ nhận ra bài học về khả năng tăng tốc sau khủng hoảng.

“Không phải lớn thắng nhỏ, mà nhanh sẽ thắng chậm. Doanh nghiệp vừa và nhỏ hay doanh nghiệp lớn thì chưa biết ai thắng vì nhu cầu thị trường đều bị quay về vạch xuất phát. Ai xuất phát nhanh sẽ lấy được cờ và vươn lên”, ông Nguyễn Quốc Kỳ nói và lấy ví dụ, năm 1997, doanh nghiệp ông chỉ có 20 nhân viên. Để vươn lên sau cuộc khủng hoảng lần ấy, Vietravel tìm cách đi nhanh, tinh gọn bộ máy để không bị lực cản và chỉ tập trung vào khai thác khách Nhật Bản, thay vì theo xu hướng tổ chức tour cho khách Pháp, châu Âu như nhiều doanh nghiệp khác.

Hiện nay, đã có một số sáng kiến, ý tưởng được các doanh nghiệp mạnh dạn thử nghiệm, triển khai trong thời gian qua. Cả ông Nguyễn Anh Đức, Tổng giám đốc Saigon Co.op và ông Nguyễn Thanh Mỹ, Chủ tịch Tập đoàn Mỹ Lan đều đồng thuận rằng, nên chắt chiu những sáng kiến để khởi động lại doanh nghiệp.

Chẳng hạn, trong ngành bán lẻ, vị thế của doanh nghiệp nội địa như Saigon Co.op, Masan, Thaco,… đang ngày càng đậm nét hơn đa số cái tên nước ngoài. Thế thượng phong đang nghiêng về doanh nghiệp Việt, đặc biệt khả năng duy trì vận hành trong suốt thời gian giãn cách vừa qua đã chứng minh phần nào nội lực của họ.

Các chuỗi bán lẻ đã cung cấp hàng hóa cho nguồn khách hàng ở mọi phân khúc và đa dạng về lối sống, thói quen tiêu dùng trong thời gian qua. Vì vậy, cần sàng lọc, chọn ra tệp khách hàng tiềm năng phù hợp với đặc thù mỗi chuỗi để tiếp cận, thay vì ôm đồm cung ứng cho mọi đối tượng.

“Thói quen mua sắm đang thay đổi mạnh và có sự dịch chuyển từ mua hàng ở chợ sang các cửa hàng bán lẻ hiện đại. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải có công cụ để tiếp cận nhóm khách hàng này”, ông Đức chia sẻ.

Với Tập đoàn Mỹ Lan, ví dụ về một trong những sáng kiến trong thời gian qua là nghiên cứu công cụ phát hiện ca nhiễm sớm, tránh rơi vào tình huống phải đóng cửa cả nhà máy.

Đây là công cụ giám sát tự động với hệ thống camera hồng ngoại kết hợp AI, tìm ra những người sốt, có nguy cơ. Sáng kiến này trở thành phương thức để Mỹ Lan thực hiện mô hình kinh doanh “2 xanh - 1 sạch”, nghĩa là nhà xưởng xanh, chỗ ở xanh và nhân viên không bệnh.

Sau thời gian dài thực hiện “3 tại chỗ”, Mỹ Lan tin tưởng với đội ngũ kỹ sư hiện có, dù tình hình dịch diễn biến phức tạp thì ít nhất trong nhà máy luôn có một lực lượng nghiên cứu, chế tạo.

“Đại dịch đặt ra rất nhiều thách thức khiến chúng tôi phải mày mò tìm ra công nghệ mới, giúp giải quyết vấn đề theo chiều hướng lạc quan hơn”, ông Mỹ nói.