Những thay đổi quan trọng trong doanh nghiệp đều có liên quan đến nhân sự.

Vấn đề nóng trên “bàn nghị sự”

Thời điểm này, trên “bàn nghị sự” tại doanh nghiệp, vấn đề về nguồn nhân lực và môi trường làm việc trở nên nóng hổi.

PNJ Group đang trong cho quá trình chuyển đổi mà theo cách gọi của ông Lê Trí Thông, Tổng giám đốc, đó là quá trình F5. Chính vì thế, bài toán đặt ra là làm sao nguồn nhân lực tạo ra sức mạnh, đặc thù riêng của văn hóa PNJ.

Những câu chuyện về văn hóa PNJ và về sản xuất đã “gây bão” với nhiều người. Trong 3 năm vừa qua, PNJ nghiêng nhiều hơn về mảng bán lẻ. Theo ông Thông, nếu văn hóa của ngách sản xuất là sự kỷ luật và chính xác, thì văn hóa của bán lẻ đòi hỏi sự sáng tạo và tạo ra nhiều đổi mới. Điều này cho thấy, PNJ đang trong trạng thái pha trộn nhiều năng lực, cũng như nhiều văn hóa giao thoa nhau.

Từ năm 2021 đến nay, PNJ đang F5 toàn bộ. Mặc dù tình hình kinh tế còn nhiều khó khăn, nhưng PNJ vẫn đạt được mục tiêu tăng trưởng. Tính đến thời điểm hiện tại, PNJ đã tăng trưởng hơn 100% so với kế hoạch năm. PNJ cũng cố gắng duy trì điều đó trong tương lai. “Trong thay đổi, chắc chắn có sự phân hóa của đội ngũ, vấn đề đặt ra là làm sao để cả ‘dàn nhạc’ vẫn đi cùng một nhịp, không có chỗ nào quá lạc tông”, ông Thông chia sẻ.

Trong khi đó, tại môi trường của “ông lớn” trong ngành hàng tiêu dùng như Unilever Việt Nam, đã có sự biến động liên tục trong vài năm gần đây. Bà Trịnh Mai Phương, Phó chủ tịch phụ trách nhân sự Unilever Việt Nam, kiêm nhân sự ngành hàng chăm sóc cá nhân Unilever Đông Nam Á gọi thời điểm thay đổi đó là một chặng đường gắn với tốc độ đẩy nhanh chuyển đổi số, đặc biệt là sau giai đoạn Covid-19.

Theo bà Phương, chuyển đổi số không đơn giản chỉ là tăng hiệu suất, mà buộc phải tăng trưởng. Đó là nhiệm vụ mới mà các lãnh đạo như bà cảm thấy rất háo hức và đầy cảm hứng để đạt được nó.

Tại Bosch Việt Nam, ngoài chuyển đổi số với nhân sự, thì việc cân bằng giữa nhu cầu phát triển nhanh, thay đổi mạnh của tổ chức, thu hút và giữ chân nhân tài trong một thị trường rất cạnh tranh như ở Việt Nam được “cân đo đong đếm” hơn bao giờ hết, đặc biệt là nhân sự trong mảng công nghệ cao vốn rất cạnh tranh. Chăm lo cho an sinh của nhân viên mà vẫn kiểm soát được chi phí, đảm bảo lợi nhuận là một thách thức, bởi trong bối cảnh kinh tế biến động, các doanh nghiệp phải học cách thích nghi với thay đổi, thì câu chuyện chi phí luôn gây đau đầu.

Thực tế, sau những năm Covid-19, thái độ và suy nghĩ của người lao động đã thay đổi. Nếu như năm 2021 nổi lên hiện tượng nghỉ việc ồ ạt, thì năm nay còn có thêm cả nghỉ việc trong im lặng. Đó là những nhân viên chưa thực sự nghỉ việc, nhưng tâm hồn ở đâu đó, họ làm vừa đủ, vừa tới, không còn đam mê, nỗ lực và nhiệt huyết như trước nữa.

“Khi người đi làm quá mệt mỏi trong tinh thần, không còn muốn cố gắng và tâm hồn đã rời bỏ nơi làm việc từ lúc nào không hay, họ thay đổi sự quan tâm và sự tập trung cho công việc. Vậy nên, việc của lãnh đạo điều hành và phụ trách nhân sự là làm sao gắn kết nhân viên tốt hơn, duy trì được ngọn lửa và đam mê cống hiến của họ”, bà Tina Nguyễn, Tổng giám đốc Bảo hiểm Nhân thọ Generali Việt Nam chia sẻ. 

Vì vậy, một “vấn đề nghị sự” đang khiến các lãnh đạo trong doanh nghiệp đau đầu là làm thế nào để tạo ra động lực, tạo ra sự thay đổi cần thiết để giữ lửa cho nhân viên. Nếu không làm được điều này, thì chắc chắn sẽ không một chiến lược nào khác có thể thực hiện được.

Người điều hành biết “chơi nhạc” cùng giám đốc nhân sự

Có thể nói, những vấn đề chung về nhân sự hiện nay là nâng tầm năng lực nguồn nhân lực, đẩy mạnh chuyển đổi số, cân bằng giữa áp lực phát triển nhanh về mặt an sinh và chi phí đầu tư. Để cùng dẫn dắt “bản nhạc” chung về các vấn đề quan trọng và rất chiến lược này, các “nhạc trưởng”, cụ thể là lãnh đạo phụ trách nhân sự và giám đốc điều hành, thường “đụng” nhau ở những góc nhìn, hay cách tiếp cận vấn đề rất khác biệt.

Đứng giữa những vấn đề này, doanh nghiệp nào cũng áp lực với việc phải cân bằng như thế nào. Những thay đổi quan trọng trong công ty đều có liên quan đến nhân sự. Khi người phụ trách nhân sự hiểu chưa sâu về chiến lược kinh doanh mới và sự thay đổi cần có từ phía kinh doanh, thì không vạch rõ được thứ tự ưu tiên, khó định lượng và sẽ dẫn đến những quyết định tồi, tạo ra “cái giá phải trả”.

Theo ông Thông, các nhân sự của PNJ được phép thoát khỏi vị trí của mình để tham gia nhiều cuộc họp mở rộng. Được ví như người “nhạc trưởng đa tài” thành thạo rất nhiều nhạc cụ, các giám đốc chiến lược, giám đốc nhân sự, hay giám đốc chi nhánh không chỉ thực hiện chuyên môn của mình, mà còn là thành viên trực tiếp đóng góp vào các quyết định kinh doanh của công ty. Trước đó, họ được chọn và đào tạo để tham gia “những buổi trình diễn” như thế, nhờ vậy mà họ thay đổi góc nhìn và định nghĩa lại vai trò của mình.

“Mỗi bản nhạc mang một thể loại khác nhau, như hiphop, rock… Đôi khi người dẫn dắt không phải CEO, giám đốc nhân sự, mà có thể là trưởng các phòng ban, bộ phận”, ông Thông cho hay.

Với bà Mai Phương, CEO của Unilever là người rất tham vọng. Bà thấy mình may mắn khi trở thành một trong những người đầu tiên được CEO chia sẻ ý tưởng, được truyền cảm hứng và tất nhiên kèm theo những áp lực rất lớn. Tuy nhiên, ngay sau đó, người phụ trách nhân sự buộc phải tìm hiểu và quyết định đồng hành cùng CEO trong các thay đổi.

“Người làm nhân sự không nên giữ những áp lực cho riêng mình, mà cần chia sẻ với các bộ phận để mọi người hiểu và cùng hóa giải. Đây cũng cơ hội giúp mọi người hiểu được thế giới đang thay đổi như thế nào”, bà Mai Phương cho biết.

Tránh vòng xoáy

Theo ông Trương Minh Tiến, Giám đốc điều hành Công ty cổ phần Nghiên cứu Kinh doanh Việt Nam (Viet Research), hiện có một vòng luẩn quẩn về bài toán nguồn nhân lực, đó là không có nhân sự tốt thì sản xuất - kinh doanh kém hiệu quả, mà kinh doanh kém hiệu quả lại khó tuyển dụng được ứng viên tốt...

Ông Tiến cho rằng, để tránh rơi vào vòng xoáy này, doanh nghiệp cần khắc phục ngay từ đầu bằng việc tuyển dụng nhân sự tốt và giữ chân những người tài đang có. Văn hóa doanh nghiệp và thương hiệu nhà tuyển dụng là hai yếu tố quan trọng nhất để người lao động lựa chọn và gắn bó với doanh nghiệp.

Có nhiều vấn đề mà CEO có thể nói chuyện theo tuần, theo tháng, nhưng về nhân sự hay xây dựng văn hóa con người, hãy làm việc cùng giám đốc nhân sự mỗi ngày, trong đó dành ít nhất 20% để nói về vấn đề nhân sự. Nếu CEO tạo được thói quen đó, chắc chắn sẽ tạo được văn hóa quan tâm con người và đây là điều quan trọng ở doanh nghiệp có thể giữ chân được nhân sự giỏi.

“Những người làm nhân sự phải luôn sáng tạo, tìm tòi cách thức mới. Điều quan trọng là lãnh đạo doanh nghiệp có tư duy mở để biết học cái gì mới tốt và có thể làm tốt hơn nữa hay không. Khi người làm nhân sự nắm được các xu thế thì có thể đưa ra các định hướng, giải pháp thực sự liên quan và hữu ích cho doanh nghiệp”, bà Trịnh Mai Phương cho biết.

Theo bà Tina Nguyễn, trong bối cảnh này, đầu tư vào con người, phúc lợi và môi trường làm việc rất quan trọng. Doanh nghiệp không nên nghĩ đến cách cắt giảm chi phí đầu tiên là cắt phúc lợi của nhân viên. Trong nhiều năm, Generali luôn tìm cách thu hút và giữ nhân tài của mình. Là một nhà tuyển dụng được lựa chọn, Generali biết đâu là những mảnh ghép cần thiết phải có để tạo nên một môi trường như vậy.

Đặc biệt, những doanh nghiệp trong ngành công nghệ cao tại Việt Nam vô cùng phát triển và cạnh tranh về nguồn nhân lực. Doanh nghiệp trong ngành này cần có chiến lược đổi mới, sáng tạo để đáp ứng nhu cầu, từ đó thu hút và phát triển nhân tài.

Các chuyên gia quản trị nhân sự cho rằng, doanh nghiệp không nên sợ câu chuyện hao mòn lao động. Doanh nghiệp chỉ sợ điều này khi chưa làm đủ những gì cần phải làm trong khả năng có thể làm. Còn khi đã làm đầy đủ các biện pháp mà chuyện hao mòn nhân sự vẫn diễn ra, thì điều đó sẽ chỉ làm cho doanh nghiệp tinh gọn và phát triển tốt hơn nhờ có cơ hội loại bỏ và tìm được nhân sự thế chân tốt hơn.