Bổ sung năng lực thiếu hụt

Khi chưa có sự tham gia của các Quỹ đầu tư nước ngoài, gỗ An Cường vẫn hoạt động theo mô hình quản trị của doanh nghiệp gia đình.

Các diễn giả chia sẻ tại tọa đàm Những bước sáng ngược dòng.

“Cách đây 4 năm, doanh thu An Cường đạt khoảng 1.000 tỷ đồng thì bắt đầu thấy rối beng nhiều vấn đề và bản thân tôi cảm thấy hết năng lực quản trị, không muốn làm nữa”, ông Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần gỗ An Cường bắt đầu kể về câu chuyện chi ra gần 2 triệu USD để tái cấu trúc công ty, trong khi lợi nhuận sau thuế chỉ khoảng 85 tỷ đồng.

500.000 USD ban đầu phải trả cho một công ty kiểm toán trong nhóm Big Four để tái cấu trúc doanh nghiệp. Khi đó, An Cường có hai lựa chọn: Một là tái cấu trúc theo kiểu thay máu toàn bộ, và 2 là bổ sung năng lực thiếu hụt.

Các doanh nghiệp nhận giải tại sự kiện.

Ông Lê Đức Nghĩa chọn cách thứ hai, và gọi đây là phương pháp “bổ sung thực phẩm chức năng, thiếu gì bổ sung chỗ đó”.

Bắt đầu tái cấu trúc bằng việc đưa mỗi xưởng sản xuất hoạt động như một công ty thu nhỏ. 10 xưởng sản xuất của An Cường đều có 1 quản đốc, giám sát và chịu trách nhiệm mọi thứ về hoạt động của 50 nhân công.

Sau đó, ông Nghĩa bổ sung thêm nhiều vị trí chuyên trách khác, như giám đốc kỹ thuật, giám đốc kế hoạch, giám đốc tài chính, kế toán,…Lương cho giám đốc nhà máy người Singapore trong hệ thống An Cường khi ấy lên đến 200.000 USD/năm.

Thứ trưởng Nguyễn Thị Hà (thứ 5 từ trái qua) chụp hình lưu niệm cùng BTC Giải thưởng và các khách mời.

Tiếp tục cải tiến, An Cường dành 1,2 triệu USD để mua và vận hành phần mềm hệ thống quản trị SAP, trong khi lợi nhuận sau thuế doanh nghiệp lúc này chỉ khoảng 100 tỷ đồng.

Ông Nghĩa chia sẻ, khi triển khai áp dụng SAP vào An Cường, dù nhận được lời khuyên không cần tham gia đội thử nghiệm, nhưng tôi không chịu, bởi theo quan điểm của ông: “Người đứng đầu phải lăn lộn vào, nếu mình không hiểu thì làm sao hỗ nhân sự vận hành được.”

Nhìn lại chặng đường tái cấu trúc, ông Nghĩa thừa nhận khi bắt đầu chỉ đặt mục tiêu thoát khỏi cảnh rối reng, nhưng thực tế , trong và sau quá trình này, tỷ lệ tăng trưởng của An Cường luôn duy trì 2 con số, từ 30-50%/năm.

“Trong 3 năm qua, giá trị doanh nghiệp tăng gấp 3-4 lần, chưa kể doanh thu cũng tăng lên 4.000 tỷ đồng. Hiện, Vinacaptal liên doanh với một ngân hàng Đức và đang nắm 20% An Cường, cũng như Sumitomo Forestry (Nhật Bản) cũng nắm 20% cổ phần của An Cường. Để họ tham gia đầu tư,  thì chúng tôi phải vạch rõ mọi kế hoạch tăng trưởng, đó là phải duy trì tỷ lệ tăng trưởng 2 con số trong thời gian tới”, Chủ tịch gỗ An Cường chia sẻ.

Đứng giữa lằn ranh “tồn tại hoặc không tồn tại”

An Cường không phải là doanh nghiệp duy nhất chỉ muốn thoát khỏi cảnh rối reng mới bắt tay tái cấu trúc công ty mà ngay cả một ngân hàng đa quốc gia như HSBC cũng chỉ đặt mục tiêu tương tự khi tái cấu trúc.

Sau thời điểm phải đóng khoản phạt 1,9 tỷ USD do không quản lý tốt, xảy ra lỗ hổng trong hoạt động phòng chống rửa tiền tại Mexico hồi 2011, HSBC buộc phải thay thay đổi hoàn toàn chiến lược hoạt động. Đây cũng là bước ngoặt trong lịch sử hàng trăm năm của HSBC.

Ông Phạm Hồng Hải, CEO Công ty HSBC Việt Nam chia sẻ hai chiến lược quan trọng nhất được thay đổi.

Thứ nhất, chiến lược quản trị rủi ro được đặt lên hàng đầu, thay vì trước đây luôn là mục tiêu tăng trưởng kinh doanh.

Thứ hai, thay đổi khẩu hiểu “Ngân hàng toàn cầu, am hiểu địa phương” chuyển sang mục tiêu thiết thực hơn. HSBC không “cắm cờ” văn phòng đại diện ở tất cả các quốc gia mà chỉ xem xét đất nước nào có khả năng thích hợp với mô hình kinh doanh của Tập đoàn.

HSBC Việt Nam cũng buộc phải thay đổi rất nhiều từ 2012 cho việc phù hợp 2 chiến lược trên.

“Lý do chuyển đổi của HSBC cũng xuất phát như các doanh nghiệp khác là chọn giữa việc “tồn tại hay không tồn tại”. Nếu không thay đổi được thì có thể HSBC phải rút khỏi thị trường Việt Nam. Khi đó sẽ ảnh hưởng tới rất nhiều chủ thể kinh tế khác”, ông Phạm Hồng Hải nói và cho biết, giai đoạn đầu của sự chuyển mình luôn rất khó khăn, khi doanh thu và lợi nhuận của HSBC bị thụt giảm.

HSBC Việt Nam đưa ra quyết định, phải lựa chọn lại tập khách hàng của mình. Họ không thể phục vụ tất cả, bởi không thể hiểu hết đặc tính “thượng đế” cho việc quản trị rủi ro.

Thu hẹp đối tượng khách hàng, HSBC phải đóng cửa một số chi nhánh, văn phòng đại diện trên cả nước. Thị trường khi đó đặt nhiều hoài nghi về cam kết đầu tư dài hạn, bền vững của HSBC Việt Nam.

Kiên định tái cấu trúc, kết quả mang lại trong giai đoạn 2014 - 2017 khá tích cực khi lợi nhuận trước thuế của HSBC Việt Nam tăng gấp đôi, từ 50 triệu USD lên 100 triệu USD, và nợ xấu tính đến giữa năm 2018 giảm xuống 0,41% từ 4%.

CEO HSBC Việt Nam nhắc lại quan điểm của Chủ tịch gỗ An Cường, đó là, thời điểm bắt đầu chuyển mình, không một ai trong số họ kỳ vọng kết quả đạt được những con số trên. Tất cả đều gói gọn trong cụm từ “tồn tại hay không tồn tại”.

Khi nhìn lại quá trình chuyển đổi này, ông Hải khá hài lòng khi đã hoàn thành mục tiêu vực dậy và bắt đầu với kỳ vọng đưa HSBC thành ngân hàng quốc tế tốt nhất tại Việt Nam.

Dù chặng đường tái cấu trúc diễn ra với tốc độ không nhanh chóng nhưng CEO HSBC Việt Nam xem đó là nền tảng, cần xây cái móng vững.  Nền móng ở đây là văn hoá doanh nghiệp, bắt đầu từ mỗi nhân viên, tạo thành tập thể hàng nghìn người.

“Khi họ ngủ dậy, ưu tiên hàng đầu họ nghĩ tới không phải hôm nay chốt được bao nhiêu hợp đồng, mà xử lý các rủi ro nào để hợp đồng chốt được đúng với tiêu chí của ngân hàng. Chúng tôi đã đạt được tăng trưởng hai con số nhưng vẫn còn có thể làm được hơn thế, để có thể tăng trưởng hơn nhưng bền vững. Cần phải biết mơ lớn và tìm cách thực hiện ước mơ cùng nhau”, ông Phạm Hồng Hải chia sẻ.